这句话描述了一个企业在品牌建设和市场定位方面的策略和成果。具体来说，这句话包含以下几个关键信息：
1. "借鉴奔驰、宝马的定位"：这表明该企业在制定自己的品牌定位时，参考了汽车行业中的两个领导者——奔驰和宝马。奔驰和宝马通常被视为豪华汽车品牌的代表，因此，这家企业可能试图将自己定位为豪华或高端品牌。
2. "用15年打造"：这表明品牌建设是一个长期的过程，需要持续的努力和投入。15年是一个相当长的时间，说明该企业在品牌建设上有着坚定的决心和持久的耐心。
3. "百亿品牌矩阵"：这表明该企业在品牌建设上取得了显著的成果。百亿品牌矩阵可能指的是该企业拥有多个价值超过百亿的品牌，或者是一个品牌矩阵，其中每个品牌都在各自的市场中占据重要地位。
综合来看，这句话描述了一个企业通过长期努力和借鉴行业领导者的经验，成功打造了一个具有相当规模和影响力的品牌矩阵。这种策略通常需要大量的资金投入、市场调研、产品创新和品牌营销等方面的支持。
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不论是质量，还是品牌，中国企业在加入WTO后各行业的起步腾飞阶段，都下了很大功夫。在融入全球产业链后的前五年，中国企业最先意识到的差距，就是围绕质量提升的系统控制，进而在学习中苦练了内功。在随后金融海啸与移动互联大潮接踵而至后，中国企业进一步意识到的差距，则是围绕品牌提升的系统布局方面，进而在实践中开创品类。但是，同样在这一波机遇大潮的推动下，企业进步的速度与幅度依然是差距巨大的。差距源自哪里？主要是源自企业家的眼光与格局，知识与素养。企业家既是企业成长的天花板，也是爆破口。作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》哲理的故事：2024年5月11日，在由新华社、中国品牌建设促进会、中国资产评估协会等单位联合举办的世界品牌莫干山大会上，莱克电气以其卓越的业绩和持续的创新力量，吸引了全球目光。会上发布的权威报告显示，莱克电气2024年的品牌价值首次冲破百亿大关，同比提升高达27.69%！这一来之不易的成就，不仅肯定了莱克电气长期以来坚持自主创新、追求卓越品质的努力，更彰显了其在市场上的领导地位和影响力。而莱克所坚持的创新，不只是技术、品类与品牌的创新，也包括经营的创新，管理的创新，乃至形成模式的创新。
2009年，莱克电气董事长倪祖根借鉴特劳特和里斯的品牌定位理论和德国四辆豪华车（奔驰、宝马、奥迪、保时捷）差异化特性定位实践，为打破高端市场国际品牌垄断的局面，坚持品牌的高端定位，通过“品类创新和技术创新”的双创研发模式打造品牌。通过针对消费群体和渠道的多元化，开发出与众不同的创新产品，莱克创立了LEXY莱克、JIMMY吉米、bewinch碧云泉、SieMatic西曼帝克、Lexcook莱小厨五大自主品牌矩阵。高端品牌需要高端产品支撑。创业30年，倪祖根始终认为质量是企业的生命，也是企业经营管理的基础，更是获得客户信赖度和忠诚度的保证。所以，他借鉴了美国汽车行业质量体系标准（IATF16949）和日本全面质量管理理论与实践，以及卓越绩效管理、零缺陷管理等管理理论和方法。围绕“质量是设计出来的”“用造汽车的理念造家电”的理念，提出了“零缺陷”目标和“高价值、高性能、高可靠、高信赖”的“四高”要求。
莱克围绕“四高”目标，创新了针对具体质量问题的十大质量管理方法，分别是：高价值创新法、高性能创新法、P图、DFMEA（设计潜在失效模式与影响分析）、PFMEA（生产潜在失效模式与影响分析）、QC工程图（产品质量特性与过程工艺参数量化与控制）、PQI（生产质量数字化分析与改进6步法）、MQI24（市场质量2年数字化连续跟踪分析与改进）、DQI（设计质量分析改进6步法)、8D（市场质量投诉处理法），并将这些方法覆盖到设计预防、量化控制及持续改善的全过程。在此基础上，倪祖根将其总结为“四高十法”产品质量管理模式，以此为主导，又进一步构建了经营目标与战略、“与众不同，领先一步”双创研发管理、“一高两创”差异化品牌管理、12345”品牌驱动生态协同高质量可持续发展管理、“设计预防量化控制”质量管理创新、“双精智造敏捷交付”精益生产管理、“销售最大化成本最低化”阿米巴自主经营管理模式、“文化驱动绩效导向”人力资源发展管理八大模式。2023年，倪祖根指导的莱克电气“四高十法双控”质量管理方法的运用案例入选“全国企业首席质量官变革创新典型案例”，全国共20个典型案例，江苏省有3家企业入选，莱克电气是苏州市唯一上榜的典型案例。在“四高十法”这一主导模式的影响下，莱克电气秉承质量为先、创新引领的发展理念，不仅实现了产品质量全要素全面管理和有效控制，而且推动了产品质量的持续提升和企业的持续发展，使莱克从一个出口型小家电企业，转型为全球领先拥有高端小家电品牌国内/国外双循环驱动的高质量发展企业，也成了中国品牌高质量发展的典范。故事的哲理：不论是质量，还是品牌，中国企业在加入WTO后各行业的起步腾飞阶段，都下了很大功夫。在融入全球产业链后的前五年，中国企业最先意识到的差距，就是围绕质量提升的系统控制，进而在学习中苦练了内功。在随后金融海啸与移动互联大潮接踵而至后，中国企业进一步意识到的差距，则是围绕品牌提升的系统布局方面，进而在实践中开创品类。但是，同样在这一波机遇大潮的推动下，企业进步的速度与幅度依然是差距巨大的。差距源自哪里？主要是源自企业家的眼光与格局，知识与素养。企业家既是企业成长的天花板，也是爆破口。（杨光）