“创业者新传·常青树④ 最‘闲’董事长吹过的牛实现了吗？” 这个问题指向的是中国知名企业家、顺丰控股创始人王卫（Wáng Wèi）。
王卫以其低调、极少露面以及“最‘闲’董事长”的标签而闻名。他常常被媒体和公众称为“最忙的人”之一，因为顺丰快递业务遍布全球，需要他持续关注。然而，这种“忙”与“闲”的标签，加上他偶尔的惊人举动或决策，使得他“吹过的牛”成为一个持续被讨论的话题。
要判断他“吹过的牛”是否实现，需要明确指的是哪一“牛”。王卫作为顺丰的掌舵人，其领导下的顺丰确实取得了许多成就，这些成就有时会被外界解读为“吹牛”时的豪言壮语。
以下是一些可以探讨的方向和可能被解读为“吹牛”的言论，以及实际的成就：
1. "关于顺丰的速度和效率："
"可能的“吹牛”言论：" 比如声称能实现“当日达”、“次日达”覆盖全国，甚至提出更极致的时效目标。
"实际成就：" 顺丰确实在时效性方面做到了行业领先，构建了强大的网络和运力，实现了广泛区域的快件当日达和次日达服务，这是其核心竞争力之一。从这个角度看，
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潮新闻 记者 夏丹 王凯艺
戎巨川。受访者供图
这次再见，年过六旬的宁波博洋控股集团董事长戎巨川多了一个新习惯：每天早上7点到8点健身，已经持续一年多了。
“肚子小了，人更精神了。”他告诉记者。
“难怪大家说您是最‘闲’的董事长。”记者笑着说。
本就爱笑的他，笑得更开怀了，“任正非说过，企业家要有足够的闲、足够的空，去大量的思考。我觉得很有道理，企业家一定要把脑子空出来。”
“最近在思考什么？”记者追问。
“关注外部环境的变动。企业家要对企业所处的时代、环境有敏锐的感知和清晰的决断。”他说。
从1986年接掌濒临破产的宁波永丰布厂，到去年博洋控股集团营收超300亿元、博洋家纺成为中国家纺行业的引领者，近四十载创业历程，让企业活下来，而且要很好地活下来，一直是戎巨川思考最多的事。
博洋总部NFCC。企业供图
努力实现吹过的牛
这次见面，是在博洋最新的办公地点，位于宁波东部新城的NFCC宁波时尚创意中心。但和从前一样，戎巨川依然没有属于自己的独立办公室。
同一间办公室里，散布着7张办公桌，其中靠窗边的办公桌属于戎巨川。“40来年没有坐过独立办公室，我不是闲么，更不该过多占用资源。”他笑着说。
想起上一次面访戎巨川，他跟我们聊如何穿越不确定性。
此后不久，新冠肺炎疫情来了，大家措手不及。疫情过了，还有更多措手不及。“好比当前，正是多重周期叠加，百年未有之大变局、产业周期、技术周期、外贸挑战，这就像‘换季’一样，换季剧烈的时候，每个人都会不舒服，但还是要去适应。”他打了个浅显易懂的比方。
具体到博洋，如何去适应多重周期叠加带来的不确定性，戎巨川认为，最关键是要适应“从速度到效益的转变”，也就是要低消耗高产出。
说到这里，他联想起在博洋成长史上，曾经吹过三次“牛”。
第一次“吹牛”，还是在1990年。1986年，他正式成为永丰布厂（博洋前身）厂长，当时只有几百万元的销售额，而到1990年，经过短短几年时间就破了千万元。“我就吹牛了，以后我们要达到1亿元，甚至10亿元。”他说，为了这个“牛”，想尽办法创品牌、建渠道，最后做到了。
十几年前，他又吹下实现营收100亿元的“牛”，伴随着中国经济的高速增长，这个“牛”后来也顺利实现了。到2019年，公司已经突破了200亿元。
疫情发生的2020年，他第三次“吹牛”，提出要实现营收破千亿元。
“现在回过头看，三次吹牛背后的逻辑是一样的，都是追求高速发展。如今，为适应新的形势变化，我也在做一些自我调整，今后高速或将难以为继，但高效益可为之一搏。”他说。
怎么做呢？在戎巨川看来，现在大家都在说太“卷”了，其实“卷”这个事本身没有好坏，但要看“卷”什么，他认为博洋要“向上卷价值”。
过去是拼命追求数量扩张的时代，作为行业的龙头企业，未来要更加注重质量，重视产品价值，哪怕是家纺产品，除了物理性能的不断提升之外，还要加入文化价值、艺术价值等多元价值，消费者的体验越好，博洋的效益才能更好。
在博洋的门店里，记者看到一套售价近60万元的高端婚嫁床品，这是博洋家纺和当下国内极具人气的高定服装设计师兰玉合作的新品。兰玉是兰氏苏绣第五代传人，这套产品正是苏绣在家纺产品上的大胆尝试。
2025年9月24日，博洋家纺携手中国知名女装品牌盖娅传说在意大利莱昂纳多·达芬奇国家科技博物馆成功举办了一场时尚大秀，展示中国禧嫁文化。企业供图
就在9月底，继去年首登巴黎时装周后，博洋家纺再次携手中国知名女装品牌盖娅传说，在意大利莱昂纳多·达芬奇国家科技博物馆，举办了一场中国家纺产品时尚大秀，成功向西方社会展示了东方禧嫁文化，获得国际时尚界的广泛关注和好评。
2025年9月24日，博洋家纺携手中国知名女装品牌盖娅传说在意大利莱昂纳多·达芬奇国家科技博物馆成功举办了一场联袂时尚大秀。企业供图
在博洋，像这样的跨界创新越来越多。采访中，博洋家纺的负责人就指着一个上了锁的保险柜说，里面是一套售价上百万元的纯手工定制床品。“近年来，公司在高定品牌上大量投入，与一些设计师跨界合作，以推动品牌高端化。”
博洋控股旗下博洋家纺、博洋服饰两大集团都聘请了首席科学官。像博洋服饰的首席科学官，是英国曼彻斯特大学的纺织科学与工程学科带头人，双方已经合作了三年，效果非常好。
“坦白讲，我吹的第三个牛还没实现，但这几年博洋的效益屡创新高。”他认为，下决心从速度扩张转向追求效益，是这几十年过苦日子熬出来的深刻感悟。
“闲者”决策有方
基业长青和最闲董事长，看似极为矛盾，但戎巨川自有他的理解。
说他闲，他不但毫不避讳，反而乐呵呵地承认：“我每天4点半起床，7点健身，8点15分准时上班，中午回家吃饭再回来上班，下午3点下班，晚上8点睡觉。”
他还提醒记者，“你注意到没，我们聊了这么久，我就来了一个骚扰电话。”他这么一说，还真是。要知道，博洋控股旗下几十家产业公司。相比之下，其间记者都接到不下两个电话。
“我们的家居服品牌果壳，年利润5000万元，我和它的总经理有一年多没聊了，我也不会给她打电话。”他笑着说。
这些令人难以置信的话，让人觉得戎巨川又在“吹牛”了。实则不然，这是博洋多年前构建的“裂变”机制所然。正如他常挂在嘴边的一句话，“让听得见炮声的人做决策。”
所谓“裂变”，上次面访时，他就跟记者详细解释过，早在2017年，博洋就架构好了产权市场化、人才市场化、资源配置市场化的机制。最核心就是尊重人才资源，让有能力的人有热情、有途径跳出来去创业、创新。
比如，博洋家纺一家实体公司就裂变出了博洋七星、博洋生活、博洋家居、博洋纺织科技有限公司4家公司，拥有多个品牌。博洋的服装品牌从唐狮开始，现在裂变出十来个不同细分领域的子品牌。
像德玛纳女装品牌，是一位采购员提出的商业方案，当年一开始3个月就做到了千万元销售。还比如博洋私人管家洗涤，它不但提供洗涤服务，还研究洗涤液配方，新的洗涤产品又出来了……产业不断地裂变、延伸。
新裂变出的品牌越来越多，但他几乎不去考察、调研各产业公司，而是由板块和产业公司董事会运作，由总经理负责，即“以总经理为核心的企业文化”。
他告诉记者，就连这栋总部大楼的健身房，他都有意聘用了一位23岁的主理人负责打理。“要相信年轻人，可以做得非常出色。”他由衷地赞叹。
博洋年轻团队。企业供图
“哪天博洋日子不好过了，就是我们放权放得不够。”他说，“企业家容人度要大，要学会把自己从事务中解放出来，一定要充分的放权。”
他接着说道，“博洋没改制前，我就当它是自己的。现在博洋我持股多，反而不把它当自己的。所以，我常对高管说，‘这家企业是你的’。”
他笃信，一定要毫不犹豫、坚定不移地把责任交给总经理。“企业家尽量少做单一决策，因为一旦决策失误，公司机制会放大失误的破坏性，严重时也许会难以挽回，而要让总经理们做决策，因为他们是听得见炮火的人。”
当然，他并非全然甩手。“控股公司会控制好两张表：现金流管理和损益表。这就好像是高速公路的护栏，两个栏杆拦住了，就让车在上面跑吧。”他说。
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