这个说法非常精准，深刻地指出了健康医疗行业在当前及未来转型过程中最为核心的两个驱动要素。我们可以从以下几个方面来理解：
1. "“人”——是转型的出发点和落脚点："
"服务对象是人：" 健康医疗行业最终目的是服务患者，满足人民日益增长的健康需求。所有的转型，无论是技术升级、服务模式创新还是管理优化，最终都要落脚到为“人”（患者和员工）提供更好的体验和结果上。
"从业人员是人：" 医疗机构的转型需要依靠全体员工，包括医生、护士、管理人员、技术人员等。他们的知识结构、技能水平、工作态度、创新意识直接决定了转型的成败。吸引、培养、激励和保留优秀人才是转型的关键。
"需求主体是人：" 患者的需求是不断变化的，对便捷性、个性化、高质量服务的需求日益提升。理解并响应这些需求，需要以人为本的思维去驱动产品、服务和流程的变革。
2. "“企业文化”——是转型的内在驱动力和粘合剂："
"塑造价值观与行为：" 健康医疗行业涉及生命和尊严，需要以“以患者为中心”、“救死扶伤”等核心价值观为导向。企业文化将这些价值观内化于心、外化于行，引导员工做出正确的决策，提供有温度的服务。在转型中，企业文化能凝聚共识，明确
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疫情爆发以来，健康医疗行业承受了巨大的挑战，“一切照旧”已不再可能。健康医疗行业需要积极拥抱数字化转型，创建一个将数字化医疗和物理环境无缝连接起来的互联社区。
在SLD睿来品牌体验设计对健康医疗行业数字化转型的研究中发现：健康医疗行业在“全渠道”转型升级方面，已全面落后于其他行业，如银行业和零售业。在健康医疗行业的48个转型计划调查样本中，只有13个达到70%的部署规模，大多数仍处于规划阶段。相比之下，银行业和零售业分别有22个和29个，占比超过样本数的70%。
有人可能会说：疫情当前，应以解决当下需求为着眼点。但转型是一项长期的战略，往往需要十数年的时间才能完成，只有从现在开始才能保障未来。著名管理学大师彼得•德鲁克曾说：“culture will eat strategy for breakfast”——如果制定的战略不适应企业文化，无论多么完美终将失败。事实也正如此，转型的最大阻力往往源自企业内部——企业文化，因此健康医疗行业要努力克服这个挑战。
其中的一些关键挑战包括：分配给转型计划的资源不足、劳动权益保障、技能差距导致员工难于管理新需求，以及过多的优先事项使员工不堪重负等。这些不利因素往往会导致管理者信心下降，最终使转型计划付诸东流。因此，高层管理者要更加重视企业文化建设。
有鉴于此，SLD睿来品牌体验设计建议健康医疗行业采用以下五项行动，以推动转型升级。
明确需求和方法
高层管理者在研究中表示：缺乏明确的客户需求是转型计划面临的最大风险。因此，高层管理者应制定相应的长、短期计划，并保障与客户的需求一致。例如：可以采用专家访谈、典型客户工作坊等方式，保持长期沟通，从中发现挑战和机遇。
避免组织孤岛
事实上，企业的大多数转型计划由特定部门的需求驱动，这些需求会在管理者争夺资源时导致冲突，因而极易产生系统碎片化。此外，这些孤岛破坏了规模化、降低了执行效率，也在部门之间的错位中留下了本不应存在的问题。因此，健康医疗行业的高层管理者要积极协调各部门的有机融合，优先考虑那些对客户体验产生更大影响的部门。
管控计划和流程
如果没有明确的里程碑和路线图，长期变革无疑是空中楼阁。了解转型的复杂性和艰巨性，是迈向转型成功的第一步。例如，要尽量减少内部的人为障碍、短视思维和业务偏见等。同时，将目标进行可量化的分解，制定出切实可行的步骤和方法，并设定好时间节点，这样才有助于建立信心，确保计划不走样、不变形。
利用信任阶梯
一项重大的战略决策，往往伴随着浩大的质疑之声。计划推进要“步步为营”，每一个细分阶段的成功，都会多一份信心、少一份质疑。这种循序渐进、持之以恒，并能最终走向成功的方法，我们称之为“信任阶梯”。因此，在企业执行战略转型时，要在一个细分目标达成之后，才能向下一个目标的推进，以此获得客户、员工和利益相关者的支持，并最终实现战略目标。
坚持以人为本
传统的数字化转型升级，往往过于注重通过科技的应用降低运营成本，忽视“人”作为企业关键要素的作用，以牺牲人力资源、企业文化或是领导力、客户体验等为代价，企业最终收获的失败数不胜数。因此，健康医疗行业要尽量避免这种试图“通过科技的应用降低运营成本”的短视行为，通过“以人为本”的人文关怀消除客户旅程中的摩擦点，提升客户体验和竞争力。
回顾过往的企业案例中，我们可以看到无数的转型失败，其原因在于——变革的目的不是以解决“人”的需求为基础。因此，健康医疗行业在未来的转型升级中，一定要坚持“以人为本”，并将“以客户为中心”贯穿始终，最终才能收获可持续的发展。