我们来梳理一下法国迪卡侬（Decathlon）在中国市场从“百元运动自由”到被迫出售中国股权这段跌宕起伏的经历。这背后充满了战略失误、市场变化和外部冲击。
"一、 “百元运动自由”的辉煌时代 (2010年代)"
1. "精准定位与低价策略：" 迪卡侬刚进入中国时（约2006年开设第一家店），就瞄准了大众市场。通过优化供应链、精简产品线、直接面向消费者（DTC）模式以及大规模开店，迅速以极具竞争力的价格（很多基础款运动装备在百元人民币以内）吸引了大量中国消费者，尤其是对价格敏感的年轻群体。
2. "“运动自由”口号：" 这个口号精准地传达了其核心价值——让普通人也能负担得起运动装备，享受运动的乐趣。这与中国当时快速增长的体育消费需求和对健康生活方式的追求完美契合。
3. "快速扩张：" 在2010年代，迪卡侬在中国市场展现出惊人的扩张速度，门店数量激增，成为外资体育零售品牌中的佼佼者。它成功地将“运动装备+运动场景”（如大型室内体育场馆）的模式复制到中国，并建立了强大的品牌认知度。
"二、 转折点：增长放缓与挑战浮现 (约2018-2020年)"
1. "中国市场竞争加剧："
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常逛迪卡侬的人可能都有同感，2023年花79元买的那双基础款跑鞋，穿到2024年还没坏，想再囤一双时却发现，同款已经涨到159元了。更让人意外的是，2024年8月彭博社突然爆出消息：迪卡侬正计划卖掉中国子公司30%的股权，初步估值100亿元，不少投资机构都已经进了谈判阶段。
很多人第一时间打开购物车，发现跑鞋涨价的不止这一双。冲锋衣、速干裤、瑜伽垫，价格几乎翻倍。涨价逻辑很简单：迪卡侬想把门店做得更精致，灯光、货架、导购都升级了。装修花的钱，就摊进商品价。
79元跑鞋变159元，顾客被挡在门外。老顾客觉得不划算，转身去隔壁安踏、李宁。新顾客想进来，一看价签也犹豫。
2024年9月，路透社跟进：亚洲私募基金和几家国产运动品牌正在抢那30%股权。谈得飞快，已经进入最后几轮。
Mulliez家族还想掌权，只要钱和本地化资源，不要接盘侠。他们心里清楚，再不找帮手，市场份额还会继续掉。
Euromonitor的数据冷冰冰：迪卡侬中国份额从3.5%滑到3.2%。安踏集团冲到18.6%，把迪卡侬夹在中间。上面是千元级始祖鸟、lululemon，下面是百元级本土牌子，迪卡侬卡在半空。
想冲高，但产品没跟上。冲锋衣连个GORE标都没贴，就敢标999。顾客问导购：这衣服能登珠峰吗？导购支支吾吾：通勤穿穿还行。
供应链也乱了。为了省人工，部分生产线搬到越南、柬埔寨。结果新款冲锋衣晚到一个季度，门店只能摆旧货。顾客摸到起球袖口，扭头就走。
涨价前，迪卡侬靠79块跑鞋攒了十几年口碑。家长带孩子买训练鞋，老人买钓鱼椅，年轻人买瑜伽垫，一站式扫货。
现在跑鞋159，椅子199，垫子299，大家开始比价。拼多多上50块的垫子看起来差不多，京东次日达更快。
迪卡侬把卖场灯光换成暖白，把货架换成木色，把导购换上统一Polo衫，以为就能变身高端。可顾客不傻，他们记得这里曾经是平价天堂。
一位上海妈妈算过账：孩子每年长脚，过去花两百块搞定两双鞋。今年一双就159，她直接转战国产儿童线。
一位健身博主拍了对比视频：169的迪卡侬紧身裤和99的国牌，深蹲十次后都没起褶。视频点赞十万，评论区清一色：省下的钱买肉吃。
涨价带来了尴尬。老顾客流失，新顾客没进来。门店客流下降，装修贷款却还要还。
Mulliez家族看在眼里，只好卖股换血。他们要的不仅是钱，更是本土团队懂线上、懂社群、懂直播。
投资人也在算账。迪卡侬手里有300多家中国门店，地段都不算差；仓库和卡车网络也齐全，这是硬资产。
但要救活，必须二选一：
一条回到平价，把79块跑鞋请回来，再把供应链搬回中国沿海，压成本。
一条死磕高端，把冲锋衣送到专业检测机构，补认证，补齐女性剪裁，直接对标始祖鸟。
再拖延，顾客就彻底忘了它曾经为什么好。
写到这里，你可能已经在翻手机查价格。如果明天还想用平价买专业装备，先把这篇收藏。
再不做选择，下一个被挤出购物清单的可能就是你常去的品牌。