这是一篇关于“鞋王”百丽集团（Belle Group）近期变局的万字长文分析。请注意，万字篇幅意味着内容将非常详尽，深入探讨其历史、战略、挑战、应对以及未来展望。
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"万字长文：鞋王百丽的帝国变局——从辉煌到调整，在存量市场中寻求破局"
"引言：昔日“鞋王”的辉煌与阴影"
在全球时尚产业版图中，百丽集团（Belle Group）无疑曾是一座难以撼动的丰碑。作为一家以生产、分销和零售时尚鞋履而闻名的香港上市公司，百丽以其庞大的规模、深入三四线城市的广泛网络、对大众消费市场的精准把握，一度被誉为“鞋王”，在中国乃至全球的鞋履市场占据着举足轻重的地位。其旗下拥有Belle、Peacocks、Skechers（部分股权）、Pleasures、Bibas、Juno、C&G等多个知名品牌，覆盖从大众到轻奢的广泛价格带，构建了一个看似坚不可摧的商业帝国。
然而，正如日中则移，月满则亏，即便是曾经的“鞋王”，也难逃行业周期、消费变迁和市场风云的挑战。近年来，百丽集团所面临的压力与日俱增，其股价大幅下跌，市值蒸发严重，业绩持续承压，曾经的光环逐渐被增长的烦恼和转型的焦虑所取代。曾经
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一、发展历程
百丽集团，这家在20世纪70年代于香港诞生的企业，1992年创立时只是一家资产200万港元的小厂。1993年由邓耀先生引入内地市场后，在深圳开设了内地首家零售店，标志着其向零售领域的转型。经过针对内地消费者的精心定位和重新包装，迅速崛起并获得了巨大的商业成功。1995年，百丽着手构建品牌零售网络，尽管当时内地零售业对外资及港、澳、台资本仅有限度开放，但百丽通过与有共同理念的个体经销商合作，成功绕过了进入门槛。1、零售崛起
到1997年，百丽已与16家个体分销商签署了独家分销协议，百丽进一步巩固其市场地位，建立了特许经销体系，有效整合了市场资源，从而迅速扩大了品牌的市场占有率。至2002年7月，这些分销商已建立起600余个零售网点。同年，邓耀、盛百椒家族与百丽各经销商携手，共同创立了百丽投资，并由百丽投资接管百丽集团的独家经销权，这标志着百丽从经销商手中夺回了渠道控制权。2004年，百丽集团进一步实现了垂直一体化布局，通过收购百丽投资全部资产，完成了品牌、生产、设计、零售的全链条整合。百丽创新性地采用了以生产企业为龙头，各大商场及区域经销商为依托的“直线连锁经营模式”，成功占据了商业通道，并迅速在内地鞋业界脱颖而出。2006年实现了年销售30多亿、年盈利高达9.77亿的惊人业绩，成为了中国女鞋市场的领军企业。2、渠道为王
随着2007年5月，百丽在港交所的成功上市，上市之初市值便高达670亿港元。其并购步伐也开始加快，包括以3.8亿元收购Fila、6亿收购Millie's以及16亿元收购森达等重大举措。百丽的鞋类业务涵盖了多个自有品牌如百丽、天美意、他她、思加图、真美诗等，同时代理了Bata、CAT、Clarks等知名品牌，从而在国内鞋服行业占据了举足轻重的地位，尤其是女鞋市场，更是被其牢牢占据。2009年其新增鞋类自营零售网点681家；2010年到2012年，百丽每年净增门店数目都在1500至2000家；在开店最为疯狂的2011年，平均不到两天便会开出一家新店。2009年和2011年，百丽曾两度试水电商，砸下数十亿元投资，均在2年左右就出现颓势，也让盛百椒十分迷惑。他曾坦言自己看不懂电商。然而，自2012年起，随着女鞋市场需求的增速放缓甚至出现下滑，百丽的发展开始面临挑战。尽管其以女鞋业务为主，拥有数万家门店且不断开设新店，但市场魔咒并未因此打破。由于整个市场供给侧的大幅增加，女鞋单价开始出现下滑迹象，且逐年递增，导致单个门店的盈利能力下降，进而影响了利润率。然而兴于开店，衰于开店，在快速开店的同时，其单店产出额的增长却开始放缓。3、成功上市
到2013财年，百丽国际鞋类业务同店销售额增长约0.6%，平均成交单价上升超过2.0%——换言之，百丽国际同店销售数量2013年就出现了下滑，警钟这时已经敲响。另一方面，随着电子商务的崛起，百货行业受到了巨大的冲击，呈现出明显的衰落趋势。4、鞋王困境
在互联网迅猛发展的背景下，百丽未能抓住电子商务的发展机遇，未能找到有效的转型之路。同时，随着消费升级，顾客的审美观念也在不断提升，他们不再满足于同质化和大众化的产品，而是更加注重和追求个性化。此外，对正装鞋的需求也在不断降低。然而，百丽的产品品类过于单一，设计也显得落后，无法满足顾客日益变化的需求，这进一步加剧了其面临的困境。但此时百丽的市值更是一度超过1500亿港元，成为中国最大鞋履零售商，“鞋王”的名号更加响亮。“凡是女人路过的地方，都要有百丽”，这句霸气的口号来自中国鞋履品牌百丽，巅峰期的百丽也确实做到了。2014年财年，百丽国际依旧新增零售网点876家，这一年百丽国际鞋类业务同店销售下滑约4%；随后百丽的扩张脚步彻底停滞，迎接它的则是“关闭潮”的来临。2015财年，百丽国际鞋类业务同店销售下降超过10%，鞋类业务销售规模同比上年下降8.5%，也是在这一年，鞋类零售网点减少了366家（大陆地区），这是百丽国际自上市以来鞋类自营网点首次出现负增长。在电商冲击之下。百丽国际2014年、2015年、2016年的营业收入分别为504.74亿元（港币，下同）、484.52亿元、470.83亿元，净利润分别为60.1亿元、34.85亿元、27.13亿元。两年时间净利润暴跌了55%。百丽和十几万员工在电商和互联网的冲击下找不到方向。盛百椒和邓耀决定以530亿港元的价格将百丽退市。（2012年，中國成為全球最大的智慧手機市場，也是最大的智慧手機出口國，智慧手機重新改變手機品牌商佈局：“我想在智慧手機時代，尤其在4G時代，因為整個産業鏈在中國，中國規模商用之後，國際市場價格將下降30—50％，這會進一步改變這個格局，中國國內民族品牌、國産品牌在世界佔有率將大幅度提升”。
2013年上半年我國互聯網用戶規模達5.91億，手機互聯網用戶4.64億。自2012年起，我國智慧手機銷售量、用戶數雄踞全球第一。2012年，淘寶和天貓僅雙十一銷售191億元，2013年增至350億元，在移動支付端更是暴漲6倍。
2013年8月14日，国务院发布《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》提出，到2015年，信息消费规模超过3.2万亿元，年均增长20%以上，带动相关行业新增产出超过1.2万亿元，其中基于互联网的新型信息消费规模达到2.4万亿元，年均增长30%以上。
2013“双十一”，支付宝成交额达350.19亿元，全年京东交易额突破1000亿元大关，是2004年交易额的1万倍。与此同时，互联网零售进入线上线下融合O2O新阶段，不论实体零售还是电子商务企业都纷纷开展线上线下融合。11月，苏宁举办中国首届O2O购物节，活动期间，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，苏宁易购同时在线人数突破了1200万。）
2017年7月中年百丽国际私有化方案获得通过。按照百丽国际公布的退市时间表，公司股份于港交所的上市地位将会在2017年7月27日下午四时起被撤销。从支付兑价来看，531.35亿港元的估值与市值巅峰时的1500亿港元相比，市值缩水近2/3，即使与10年前上市首日时的市值670亿港元相比，也有所缩水。私有化后，高瓴资本将持有公司57.6%的股权，鼎晖投资将持有11.9%的股权，参与私有化财团的公司管理层，包括于武和盛放在内的管理层将合共持有30.5%的股权，有媒体报道称，百丽此次私有化将成为港交所至今为止规模最大的一次私有化交易纪录。资料显示，百丽净利润由2015年的2.6亿元近乎直线地下滑，2018甚至亏幅达3.87亿元。5、私有化退市
二、张磊“接盘”布局
私有化后百丽固然面临着诸多问题——品牌形象老旧潮流感不强、产品更新缓慢、跟不上时代脚步，设计时尚感不能满足市场需求、性价比大大降低。作为一个传统的实体零售企业，百丽基本上都被所有人判了“死刑”。但从高瓴的角度看，百丽却有很多“宝藏”——2万多家门店、十几个品牌、3~4亿用户，每天进店人数400-600万，按照互联网语言DAU来衡量，其量级位列中国前十大电商之一。每天试穿的人数60-100万，每天购买的人数30万-50万，复购率25%。每年依然保持着数千万双鞋的销量，年营收达到417亿元，净利润也高达35.55亿元。“我一直认为线上不可能把线下打败，线下体验不可或缺，甚至是主流。”张磊也对以盛百椒为首的高管团队做出了很高的评价：“在这个时代可以跟这样的管理层合作，是我们作为投资机构最大的荣幸。”他认为，百丽的问题在于以下两点：一是消费者远离百货商场这一销售渠道，商业模式发生了变化；二是电商的低价冲击、假货冲击，造成了不良影响。如何用互联网思维卖鞋、如何用更多技术手段帮助实体店卖鞋，是张磊天天在琢磨的事情。另也在持续为品牌注入新的“血液”。2018年8月，百丽与轻奢女鞋品牌73Hours签署收购协议，成为其控股股东，该品牌继续独立运营；此外，百丽集团还入股了于2000年创立的小众时装品牌initial，尝试舒适简约的复古风格等等。此后，百丽时尚陆续完成了对高跟鞋品牌「7or9」、街头风服装品牌「BEASTER」、服装品牌「白小T」等品牌的少数股权投资。百丽国际的业务大体上分成两类，一是鞋类的设计、制造和销售业务；二是耐克、阿迪达斯等一二线运动服饰的品牌代理、销售业务，以一线品牌为主，这也是后来，在高瓴的操刀下，从百丽国际拆分出并被重新赋能的滔搏国际。百丽变革的第一步，是管理层的调整。两位创始人邓耀与盛百椒逐渐淡出日常管理，从年轻时代就进入百丽的一批年富力强的中年干部，开始成长为公司的管理核心，为日后的转型奠定了组织基础。第二步，是分拆运动部门上市。2019年，百丽时尚分拆运动部门滔搏国际控股有限公司独立上市。滔搏是国内最大的阿迪、耐克经销商，旗下还有彪马、匡威、北面、锐步、亚瑟士等诸多品牌的国内经销权，上市后市值一度超过700亿港币，几乎已相当于私有化前公司巅峰时整体市值的一半。第三步，是对传统时尚女鞋板块的彻底变革，这也是百丽转型真正重头戏。简单理解，就是推动营销渠道深度变革。百丽针对鞋类业务主要采取了五大举措：其一、把品牌重新梳理定位，优化品牌组合，强调差异化；其二、在线上业务投入大量资源，包括电商平台与社交平台；第三、优化线下零售网络，重点发展购物中心渠道；第四、加快数字化转型，配合垂直一体化价值链，打造“订、补、迭”供应链模式；第五、探索智能制造和规模定制等创新能力和模式。一方面，百丽时尚大量关停线下门店，其鞋履门店从2017年的超1.3万家，减少至截至2023年11月底的7444家。另一方面，开拓线上渠道，进驻各大电商平台，以及搞直播等。百丽时尚线上销售渠道的收入贡献也从2017年的7%左右增至2022年底的23.6%。截至2021年11月30日，百丽时尚拥有89条鞋履生产线以及21条包袋生产线，总设计年产能为1770万万双鞋履以及200百万个包袋。在门店选址上，百丽时尚正逐步调整线下渠道结构，优先提高购物中心的门店占比，其次提高奥特莱斯等其他地点的门店占比，同时不断在有潜力的地区开设新店——从截至2017年2月28日止年度到截至2021年11月30日止9个月，百货商场渠道的收入占比从超过70%下降至不足45%。截至2023年11月底，增至27.7%。而同期，百货商场渠道鞋履业务的收入贡献从超70%降至不足40%。根据（2024）招股说明书，截至2023年11月30日的九个月，百丽时尚营收和净利润均实现双位数增长——营收同比增长12.8%至161.1亿元，净利润同比大涨92.7%至20.6亿元，净利润率达到12.8%，是业绩期内最高水平。在百丽私有化时，邓耀曾诚恳地说：“我不在乎是否退出，也无意于钱，我在乎的是公司是否能与更好的合作伙伴一起，带领百丽的十多万员工凤凰涅槃、重获新生。”这句话让张磊当时几乎落泪。如今，百丽“涅槃”归来，能否重现昔日一代鞋王的荣光。6、商业布局
商业市场是残酷的，曾经风靡一时的鞋业品牌很多都陷入谷底无法自拔：达芙妮全面退出实体行业，贵人鸟从鞋服类转战粮食贸易，富贵鸟和德尔惠相继破产。不得不说，相比于这些昔日同行，百丽的转型是成功的，但是想要恢复之前的荣光，恐怕也并不简单。据弗若斯特沙利文预测，在2022年至2027年，鞋履的复合年增长率仅有4.3%。这也意味着，进入存量时代的鞋履市场，留给百丽进一步扩张的机会，已经所剩无几。众所周知，年轻消费主力的“崛起”叠加消费升级浪潮的来临，很多传统的鞋服品牌已经相继落幕、辉煌不再。更为致命的是，年轻消费者的消费需求，是追求个性化与定制化，因此也让很多小众品牌脱颖而出，成为人人追捧的网红品牌。另从招股书（2024年）来看，百丽时尚还是有很多风险。其一，百丽时尚的业务太单一。招股书显示，百丽时尚主要经营12个自有品牌和7个合作品牌（包括授权经营品牌及代理品牌），全国有8361家直营门店。尽管百丽时尚也在进行多元化的经营，但从收入构成来看，其超86%的收入依赖于鞋履，服饰的收入占比近年来一直在13%—14%左右。随着鞋履市场竞争的日益激烈，百丽时尚的前景并不明朗。其二，百丽时尚的业绩不稳。招股书显示，2021财年-2023财年前三季度，百丽时尚的收入分别为235.10亿元、192.10亿元、161.12亿元；净利润分别为27.35亿元、12.57亿元、20.58亿元。不难发现，在2022财年，百丽时尚收入同比下滑超18%，而净利润更是直接腰斩。作为百丽国际旗下另一家上市公司，滔搏业绩也呈现波动。2023财年，滔搏收入和净利润也双双呈现小幅下滑。其三，百丽时尚的存货周转天数也居高不下。截至2023年11月末，百丽时尚的存货周转天数为192.88天，2022财年和2023财年分别为169.45天、195.52天。也就是说，公司的产品平均需要六个月左右的时间才能卖出，存在一定的库存积压风险。即便是与同行相比，百丽时尚的存货周转天数也非常高。以A股上市公司红蜻蜓为例，截至2023年9月30日，红蜻蜓存货周转天数为120天，而2021年和2022年均为140天左右。其四，百丽时尚的债务问题不可小觑。招股书显示，截至2024年1月31日，百丽时尚约有48.51亿元银行借款，包括长期境外借款22.91亿元、短期境外借款6.5亿元、短期境内银行借款19.1亿元。这些债务压力主要来自7年前百丽国际私有化交易的余波。居高不下的借款又催高了资产负债率。Wind数据显示，2021财年至2023财年前三季度，百丽时尚的资产负债率分别为77.45%、84.64%、83.87%，直追以高负债率著称的房企。作为对比，退市前的百丽国际的资产负债率只有16%。7、现实挑战
三、变革转型
曾几何时，一句“百丽【百变所以美丽】”，道出了客户的追求美的心声，也成为百丽脍炙人口的广告用词。在2020年底，对百丽国际总裁盛放的专访文章扩散出来。从数字化转型亲历者讲述：鞋王百丽如何转身（https://www.sohu.com/a/443117036_182543），得知其大致变革与转型的逻辑。
2020年底作为百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁，盛放首次接受财经媒体专访。这次采访是捕捉到他在武汉紧密行程中的一点空隙：此前，他刚参加完一场“数字化转型”的闭门研讨会；而后还要去百丽鞋类华中地区的战略沟通会向核心骨干宣讲。“毫无疑问，过去28年间，百丽于改革开放的潮头成为把握先机者，继而又在互联网经济兴盛、购物中心兴起的时代沉寂。很多集团老人明白，渠道为王的时代，“诸侯分治”成就了百丽曾经的规模与辉煌。但二十多年过去，企业要面对更为复杂的市场挑战，若任由这艘航母依靠组织惯性深潜下去，调头将变得更加艰难。”幸好身处的赛道、行业地位以及退市的时机，让他们找到并抓住了变革的契机，得以转身。过程中避免不了迷茫与痛苦，但这都成为了盛放眼中的“必经之路”。消费者变了，我们却还在原地。在近40分钟的华中大区内部战略会上，盛放用了近乎一半时间，都在剖析百丽曾经的得失：通过现状分析和市场洞察找差距，在差距的背后进行根因分析，最后形成了如今他要不断推进的创新焦点和关键任务。（笔者注：应用战略管理BLM模型）汇总成一句话，即百丽时尚鞋类业务的新战略：在数字化赋能基础上，以客户为中心，重构核心竞争力，实现“品牌+零售”双核驱动、全渠道网络最大化、多品类全价值链快速反应。每个关键词的背后，都是集团管理层对百丽历史发展过程中沉疴的分析、拆解和应对之策。盛放说，2017年集团完成私有化后，他负责鞋类事业部，做的第一件事，就是像今天开战略会一样，到基层做调研。两个月内，他走遍了集团的八个业务大区，与总部各部门、生产系统进行深入座谈与调研。调研结束时，他对鞋类业务的管理、组织、业务方向等现状分析得出结论是：客户失焦、角色错位、资源错配。8、变革契机
百丽过去的辉煌在于，原来是在中国改革开放的起步阶段，我们1992年开始，那时候实际上是渠道为王的时代，是品牌和物质不是很充分的时代，在当时的组织上来说应该是零售地区的组织是非常健全的。我们其实当时两头，一头是供应链就是自己的工厂，一头就是零售终端，8个大区，10个大区那个时候。百丽在过去这些年当中，其实它成功的经验，一个它是渠道的最大化，一个就是供应链的快速化。互联网这20年给人们的生活带来了天翻地覆的变化也带来了客户的变化，便利性、高性价比、个性化都在发生变化，而我们没有很好地应对客户的变化，公司还是在固有的跑道上，基于原有的对客户的认识在运作。所以，聚焦客户的变化，实际上是我们这次变革的一个主要因素。9、客户失焦
零售地区、工厂承担了很多品牌的角色，而品牌部门的力量非常薄弱，而且相当不健全，这就是我们当时的现状，叫角色错位。另外，从资源角度来说的话，因为角色错位，所以造成了资源错配。10、角色错位
资源错配是什么概念，我们的各个部门各自为政，职能部门后台部门不是业务导向，我们实际上大部分的资源都是集中，还是按以前那样的渠道为王，还在拼命开店。后台的平台总部不够强，总部设计，研发，乃至工厂的选代更新是不够的，全部都在零售终端。而零售终端实际上由于互联网的发展，纯线下的效率已经在递减了。已经在边际效应递减我们还在大量地投放资源在终端，这就是资源错配。导致客户失焦、角色错位、资源错配，背后的原因很复杂，但盛放还是锁定了其中最底层的一个：割裂的内部组织。11、资源错配
百丽1992年成立时就确定了塑造自有品牌、以中国内地为目标市场的两大战略方向。同时代的零售人都秉持着同样的观念：渠道为王。那是产品供不应求、需求大于供给的时代。本着这个策略，渠道拓展越快、做得越好，谁就能称霸市场。当时，百丽十几个创始人，每人负责一个区域，各自向前发展，带来整个集团的快速发展。当年百丽的核心竞争力之一，就是零售网络的最大化。这也是为什么百丽八个大区，呈现出八个文化和组织状态的原因之一。由于生产系统、品牌总部、零售和电商板块之间割裂导致八个大区各自为政，组织架构、组织语言与目标各不相同。组织上的割裂，不仅体现在组织和人力资源管理上，更深刻影响了品牌的运营和管理。各零售大区有自由采货权，所有大区终端形象的露出、价格甚至是营销方式都不尽相同。零售地区承担起了很多品牌需要承担的责任，百丽一直处在“小中央大地方”的运营管理模式中。因为没有专业的品牌运营，集团就失去了对客户的聚焦，导致对自身角色的错误定位，公司就会继续在错误的方向上投放资源。最直观的例子就是，随着电商平台和购物中心的崛起，面对日益下滑的业绩，百丽还在原有的百货商场不断开店，既没有抓住消费场景的转移与线上渠道的拓展，更忽略了购物中心对品牌综合实力的深远意义。12、组织割裂
同样因为集团缺乏品牌中心的统筹和布局，品牌间的同质化、老化问题日益凸显。“品牌定位如果不做区隔，所有品牌都盯着生意最大的那一块，就会造成内卷化。”盛放认为，转型前的百丽，在同一个赛道上有过多品牌，产生公司内部的产品和价格竞争，最终导致边际效应递减。这也是在鞋类业务新的战略提出时，盛放将零售驱动，变为“品牌+零售”双核驱动的原因。首先原来百丽是一个零售企业，现在要变成品牌加零售的双核驱动，那么就变成矩阵管理；第二个就是说线下网络最大化，变成全渠道的网络最大化，包括线上线下；第三个我们要变成全价值供应链的快速化。我们未来的战略是基于核心竞争力在重塑和升级，我们的战略也是（基于）数字化（赋能）的。在盛放看来，即使是退市之前，很多百丽人已经有了这样的觉悟和认知，但受限于上市公司对业绩要求等种种限制，百丽的改革未能放开手脚。从这个视角再去看，当时接受高瓴资本领衔的私有化邀约，事情似乎变得水到渠成：百丽需要挣脱束缚，主动变革，自上而下撬动公司的转型和内部组织的变革。13、双核驱动
零售地区要瘦身、提效、做组织层级的简化，那也是盛放在集团内部遭遇挑战最多的时候。好比推进组织变革这件事，盛放的做法是：先是把它们系统地梳理出来，上到董事会、集团战略讨论会，下到地区巡视时，他会在各种场合不厌其烦地讲，迭代地讲。得益于相对稳健的组织和人才调整策略，百丽用了三年时间，相对平稳地完成了组织调整。“我们组织原有的能力还在，说到底是战略方向和数字化改造的问题。”盛放说，优化店铺结构关闭低效店铺时，虽然一开始遭遇了内部争议，但决策的背后是以数据分析和测算为基础的。当相关门店的测算结果、趋势模型分析拿到董事会上去讨论时，争议声也就逐渐消弭了。也几乎是从确定转型之日起，数字化成为了百丽变革的应有之意。所以，在过去（2017）三年的迭代试错中，盛放逐渐形成了对传统企业数字化转型的理解：在业务逻辑形成闭环，业务语言及组织实现相对标准化的前提下，即打通业务及组织各板块后，数字赋能才能发挥效果，他称之为“打通经脉、上下同欲”。也随着过去三年组织架构的调整，品牌与零售、电商及生产系统、总部各职能部门的权责变得越来越清晰，组织内部的语言更统一，流程逐步标准化。当组织被打通，这中间，无论是前端的设计研发、品牌营销还是链路后端的生产，才能被数字化的这根线串在一起。14、组织变革
在数字化的探索中，百丽前后重金砸下过八九亿元的投入，但收效并不达预期。早在2013年，集团就自研上线过IT系统，生产制造、财务、零售甚至是物流，也都较早开始了数字化的建设。作为一家传统鞋业零售公司，百丽的货品周转依靠的是数据，以保证供应链在20天内出货；销量也是动态反馈，保证畅销款可以多次补货。但当时割裂的组织状态，让这些数据并没有真正打通。“生产只看生产的数字，过多地强调速度，品牌的商品企划数据跟生产系统的产能沟通并不通畅。”而后2014-2015，数字化平台建设步伐加快。与此同时，私有化之后，高瓴派驻了一个以技术人员为主的团队，主要在系统产品化和门店数字化、客户运营等业务运营的前端和电商板块上投入资源，做了许多探索，并且帮助百丽建立与行业内外的沟通与合作，扩大百丽的“朋友圈”和视野。2018年百丽实现门店实时数字化，在生产系统推行精益项目；2019年百丽实现线上线下货品一体化，启动会员系统重构；2020年百丽启动组织数字化建设。近几年随着大模型、智能体等AI技术的进一步发展，通过深度应用来实现业务的自主优化与动态决策，能够从容应对复杂场景。15、数字化转型
四、百亿鞋王的下一步
如今，电商平台正逐渐演变成巨大的线上百货商场，成为各品牌分销产品的重要渠道之一。百丽要做的就是从以往线下网络最大化，转变成全渠道网络最大化。张磊也曾在一次公开演讲时表示，百丽是最有机会打造C2M模式的企业，这根植于它强大的、管理完善的零售网络，2万家直营店，特别是8万名一线零售员工，是直接面向消费者的触点，是百丽最好的UI、UE。用盛放自己的话来说，过去三年（2017-2020）百丽鞋类业务的转型，还是主要依赖于零售效率的提升和电商渗透率的大幅提升，这三年间品牌转型初见端倪。未来五年（2020-2025）才是真正的战略变革，在组织发展及数字化赋能的支撑下，品牌矩阵的优化和品牌转型才是战略决胜的关键。跳出企业内部的视角去看中国鞋类产业，盛放觉得，百丽的前路仍充满挑战。“百丽对行业的影响非常大。”但也正因为影响大，盛放认为，百丽才有机会做彻底的转型。“如果中国的鞋类产业发展得不好，百丽同样有很大责任。而如果我们能够在数字化、智能化做到行业领先，就有能力和机会去带动整个产业的发展。”盛放说，这是他以前没有深入想过、也是百丽应该要有的愿景和目标。“构建时尚生态圈，成为最富活力的时尚运动产业集团”，已过三十而立的百丽，也有了新的模样。同时鞋服行业也迎来“精耕时代”，百丽时尚以“三驾马车”拉动业绩增长。16、决胜之战
1、多品牌广布局，推动业务良性发展构建多元化品牌矩阵，并持续丰富品牌组合，以满足不同性别、年龄、喜好的消费者需求。截至目前（2024），百丽时尚旗下拥有20个核心品牌，包括定位于时尚流行的BELLE、TATA、STACCATO、73Hours、Joy&Peace、BASTO、TooManyShoes，功能休闲的SKAP、hush puppies、Bata、SENDA，运动休闲的TEENMIX、CHAMPION、CAT、ellesse、Allbirds，潮流活力的OGR、INITIAL、MOUSSY、SLY，业务覆盖女鞋、男鞋、童鞋、服装和配饰多个品类。今年，随着Allbirds的加入，百丽时尚的业务版图得到了进一步的拓宽与深化，形成了更加完整的时尚生态链。2、全渠道经营，提升市场竞争力中国鞋服市场已进入全渠道销售时代。在渠道布局方面，百丽时尚通过跨平台多渠道交叉经营，进行线上线下全渠道布局，满足消费者在任何时间、任何地点、任何方式购买的需求，更好地拓展销售增量空间。线下，构建了庞大的全国门店网络，使数万名店员成为品牌触达亿万消费者的前线触点，突破线下门店时间和空间的限制，完成更多的销售转化，同时延伸客户价值，形成消费者满意、导购收入提高、企业效率提升的闭环。线上，百丽时尚与天猫、京东、唯品会、得物等主流电商平台以及抖音、小红书等社交媒体建立了广泛的合作关系。特别是在直播电商领域，百丽时尚更是走在了行业前列。早在2016年，百丽时尚便开始试水直播业务，并于2018年将其提升到集团战略层面。通过线上线下一体化的全渠道运营模式，百丽时尚实现了对消费者购买路径的全方位覆盖。覆盖从商品企划、设计研发、生产制造、商品管理、DTC零售及客户运营的全价值链。线下门店和线上渠道相互补充，形成协同效应。消费者可以在线上浏览商品、下单购买，并享受线下门店的退换货和售后服务；同时，线下门店也可以作为线上订单的提货点和体验中心，提升消费者的购物体验。3、数业深度融合，赋能企业高质量发展百丽时尚自2017年开启全面数字化转型以来，始终坚持以业务需求为导向，通过数字化手段优化业务流程、提升业务效率、增强业务创新能力。17、三驾马车
五、写在后面
时代在变迁，企业也在变迁，组织、个人也在变迁，终在在时代的滚滚洪流中老去。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟？而如今这洪流在AI的加持下，记忆会被更快速的抹去。哪有什么温柔乡，如逆水行舟，不进则退，不变则无。从商业布局，到战略调整，组织变革，流程再造中，数字化转型（当前不少提法已经是数智化转型）不在是企业的一道选择题，而是一道必答题。因为我们生活的时代，早已是一个数字化的时代，也要越过智能时代的门槛，谁又能脱离时代呢？18、时代命题
如何面对这道必答命题，如上篇文章十年珍珠串成线-记读《百丽数字化系列转型文章》有感所言，
“纵然数字化转型大体总目标相同，或许是各行各家不同发展阶段、处在上下游不同层次、不同的资源禀赋、不同的组织结构、不同的内部业务流程、面对问题的优先级也不尽相同。虽然可能具有共同的理想信念，落地也会有不同的方法论，不同的实施路径，选择上也有不同的平台和工具。”但终有一些最佳案例值得借鉴和参考，而百丽作为一家老牌零售起家的企业，在数字化转型支撑战略调整，实现商业目标上，提供绝佳的实践样本。后续继续拆解数字化转型实施路径的纲举目张。