我们来梳理一下关于宗馥莉重返娃哈哈以及经销商不愿打款传闻的信息。
这确实是一个备受关注的事件。根据公开报道和“知情人”的说法，情况大致如下：
1. "宗馥莉重返娃哈哈：" 宗馥莉确实已经回到了娃哈哈的运营团队中，参与公司的日常管理和决策。她不再担任董事长，但仍然是公司的重要人物，深度介入业务。
2. "“知情人”称经销商不愿打款：" 有接近娃哈哈经销商或行业内的消息人士透露，部分经销商对于宗馥莉的回归以及她主导的一些策略或要求表示不满，因此不愿意按常规向娃哈哈打款或拖欠了货款。
"原因可能包括："
"对宗馥莉能力或策略的不信任：" 经销商可能对宗馥莉的经营理念、市场策略或其能否带领娃哈哈走出困境持怀疑态度。
"历史遗留问题：" 过去娃哈哈的渠道变革或与经销商的某些纠纷可能未完全解决，影响了当前的合作信任。
"对付款条件或合作模式的担忧：" 宗馥莉回归后可能推行了新的合作政策或付款方式，部分经销商不适应或认为不公平。
"市场信心问题：" 宏观市场环境不佳，经销商自身经营困难，也可能导致其支付能力
相关内容：
“经销商不愿意打款，娃小宗消费者都不认识，谁买呀？”这是娃哈哈前客户经理郑杰提到的阻力。近日宗馥莉的宏盛公司先是说2026年换“娃小宗”，没多久又改回“娃哈哈”品牌。起因是她想脱离娃哈哈另起炉灶，但经销商怕新品牌没流量，不愿交高额保证金。
近日距离宏盛9月12日发换品牌通知刚过一个月，宗馥莉的“娃小宗”计划就黄了。前客户经理郑杰（化名）说，经销商签新年度协议要交30%年计划销售额的保证金，比如年销1800万的经销商，得交540万，这对库存已经压了500万的人来说，根本不敢赌。“我们懂娃小宗和娃哈哈的关系，但消费者不懂，终端摆上没名气的货，谁会拿？”郑杰补充。
员工那边更糟，去年业绩增长，工资却拦腰砍，老员工年终奖只有往年的三成，还有人几个月没拿到工资，因为没达到总部的销量标准。“贵州是大区，去年增长十几还排倒数，今年要涨50%，这不是扯吗？”郑杰说很多人负增长就被降为付货员，降薪甚至倒贴。
目前宗馥莉改回“娃哈哈”品牌后，经销商开始慢慢打款，但还是谨慎。郑杰说，有个经销商先交了10%的保证金，想先拿一批货试卖：“毕竟娃哈哈的牌子还在，终端认这个。”
员工的工资问题还没解决。郑杰所在的离职群里，有人说总部开始调整标准，比如把贵州的增长率降到25%，但还是有人觉得高。“就算降了，去年的年终奖还没补，很多人还是想走”。
宗馥莉那边没公开回应，但内部消息说，她会给经销商加支持：比如送终端货架、贴促销海报，慢慢把“娃小宗”和“娃哈哈”捆绑卖，让消费者习惯。
其实娃哈哈的“联销体”模式，是宗庆后时代的“法宝”，只和一级经销商打交道，让经销商管终端，快速占领了90年代的空白市场。但现在市场饱和了，这种模式的弊端就露出来：经销商只认老品牌，新品推不动，员工也没动力。
类似的情况不是第一次，2010年乐百氏换品牌时，也遇到经销商抵制，最后花了三年才把新品牌做起来，靠的是先绑着老品牌卖，慢慢培养认知。宗馥莉这次的问题，就是没学乐百氏的“稳”，直接想“替换”，结果撞了墙。
改革不是硬来，得先摸清楚“地基”。娃哈哈的经销商靠老品牌活了三十年，突然换个没名气的，谁愿意陪你冒险。宗馥莉想创新没错，但得先把“娃小宗”和“娃哈哈”绑在一起，比如在包装上印“娃哈哈旗下”，让消费者有安全感。
员工的标准也得实在点。去年的增长是特例，今年非要翻倍，不是逼大家走吗。得根据地区实际定目标，比如贵州大区去年增长十几，今年定20%就够了，不然人都跑光了，谁来卖货。