这是一篇关于世茂集团从香港起家，通过建造地标性建筑改写城市天际线的成长之路的文章：
"世茂集团：从香港起家，用地标改写城市天际线的成长之路"
在中国乃至全球的房地产行业版图中，世茂集团（Shimao Group）无疑是一个响亮的名字。这家起源于香港的企业，以其雄心勃勃的开发理念和屡屡问鼎的城市地标，在中国多个核心城市留下了深刻的印记，书写了一段从本土走向全国，以“地标创造价值”的辉煌成长史。
"一、 香港扎根：奠定基础与初步探索"
世茂集团的发家史始于香港。创始人许世茂先生凭借敏锐的商业嗅觉和敢为人先的魄力，在香港这片寸土寸金之地开始了他的创业征程。虽然具体的起步时间节点可能存在不同说法，但普遍认为世茂在香港的发展为其后续的扩张积累了宝贵的原始资本、管理经验以及对高端地产市场的深刻理解。在香港的早期经历，让世茂深刻认识到“地段决定价值”以及大型综合体项目所能带来的巨大潜能和市场号召力，也为日后“地标”战略的形成埋下了伏笔。
"二、 跨境腾飞：进军内地，打造城市新高度"
上世纪90年代末至21世纪初，随着中国改革开放的深入和经济的飞速发展，内地市场展现出巨大的潜力。世茂紧抓机遇，于1999年正式进军上海
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一、初创：香港小伙闯内地，靠 “第一个吃螃蟹” 站稳脚跟（1989-1999）
世茂的故事，得从 1989 年的香港说起。那时候有个叫许荣茂的福建籍商人，在香港做纺织和股票生意已经攒下了第一桶金，可他总盯着北边的内地市场 —— 当时改革开放的春风正劲，很多城市都在搞建设，住房需求一下子冒了出来。
许荣茂琢磨着：“内地人对好房子的需求肯定越来越大，这生意有奔头。” 于是他果断转行，在香港成立了世茂集团的前身，带着团队一头扎进了内地房地产市场。不过刚开始没经验，走了不少弯路，先是在福建石狮搞了个小项目，结果因为对当地市场摸不准，没赚到什么钱。
1994 年，世茂把目光投向了上海。那时候的上海浦东刚开发不久，陆家嘴还是一片荒地，很多开发商觉得 “太偏了，不敢去”，可许荣茂却看准了这里的潜力。他花大价钱拿下了陆家嘴的一块地，要建一个高端住宅小区。身边的人都劝他：“内地人哪买得起高档房？别砸手里了。” 可他坚持认为，随着上海的发展，肯定会有越来越多的企业家、外国人需要好房子。
为了建好这个项目，许荣茂下了血本：特意从香港请设计师，第一次在上海引入了 “观景阳台”“中央花园” 这些新鲜设计；小区的绿化做到了 40%，还配了当时少见的地下车库；甚至专门从国外进口电梯和建材，光成本就比别的项目高了三成。这个项目就是后来的 “上海世茂滨江花园”，1998 年一开盘就轰动了上海 —— 当时普通小区房价每平米才几千块，这里卖到一万多，可还是被抢着买，有不少香港、台湾的商人专程来下单。
有了上海的成功，世茂又趁热打铁。1997 年在福州搞了 “世茂外滩花园”，把江景房的概念玩出了新花样；1999 年又在南京开发了首个项目，同样主打 “高端精品” 路线。这时候的世茂已经摸透了内地市场的脾气：只要房子质量好、设计新，就不愁卖。短短十年，世茂从香港的小公司变成了内地高端住宅市场的 “新面孔”，虽然规模不算最大，但 “敢做别人不敢做的高端项目” 的名声已经打出去了。
这十年，世茂最关键的收获就是摸清了内地市场的规律，还确立了 “高端化、精品化” 的路子。许荣茂后来回忆说：“那时候就认准一个理，不管市场怎么变，好房子永远有需求。”
二、发展：三次跨越式成长，从 “高端住宅专家” 到 “城市地标建造者”（2000-2020）
从 2000 年到 2020 年，世茂用二十年时间完成了三次关键跃升，每一步都踩着中国城市化的节奏，从单纯的住宅开发商，变成了能改写城市天际线的综合房企。
（一）第一次跃升：上市融资，把 “高端路线” 走到底（2000-2009）
2000 年前后，世茂遇到了和当年华发类似的问题：想拿更大的地、建更好的项目，可资金跟不上。那时候公司主要靠自有资金和银行贷款，扩张速度慢不说，还总受政策限制。许荣茂下定决心：要上市，靠资本市场的钱来干大事。
上市的过程比想象中难。2000 年世茂先把旗下的酒店和商业资产打包，在香港联交所挂牌，募集了 16 亿港元；2006 年又把住宅业务分拆出来，成立 “世茂房地产” 单独上市，这次募集到了 57 亿港元。两次上市让世茂一下子有了充足的资金，再也不用 “看银行脸色” 了。
有了钱，世茂的 “高端操作” 更猛了。2005 年在上海陆家嘴建了 “世茂环球金融中心”，当时规划高度 492 米，是中国第一高楼，光是设计方案就改了 100 多遍，花了 6 年才建成。这个楼一亮相就成了上海的新地标，里面的写字楼、酒店天天爆满，一年能赚好几亿。
这期间世茂还搞出了 “产品线” 的概念：“世茂滨江” 系列专做江景海景高端住宅，“世茂广场” 系列做城市综合体，“世茂铂尔曼” 系列做高端酒店。到 2009 年底，世茂已经进入了全国 20 多个城市，年营收突破 100 亿元，总资产达到 800 多亿元，成了名副其实的 “高端地产巨头”。
（二）第二次跃升：全国扩张，用 “地标战略” 打开市场（2010-2015）
2010 年以后，一线城市房地产竞争越来越激烈，世茂开始琢磨 “如何在二三线城市快速立足”。许荣茂提出了 “地标战略”：不管去哪个城市，都先建一个标志性建筑，既能打响名气，又能带动周边项目。
这个战略很快见效。2011 年世茂进入武汉，花 50 亿在汉口江边建了 “武汉世茂锦绣长江”，其中的双子塔高 333 米，是当时武汉最高的住宅楼，开盘当天就卖了 8 个亿；2013 年进沈阳，建了 “沈阳世茂五里河” 综合体，里面的购物中心成了当地年轻人的打卡地；2015 年又在厦门建了 “世茂海峡大厦”，双子塔高 300 米，现在去厦门鼓浪屿，老远就能看到这两栋楼。
扩张过程中，世茂还学会了 “借势政策”。2013 年国家提出 “一带一路” 倡议，世茂立马在西安、兰州等节点城市拿地，建了多个文旅综合体；2014 年横琴新区获批，世茂又投入 80 亿在横琴建国际商务中心，抢滩粤港澳大湾区。
到 2015 年底，世茂已经进入全国 50 多个城市，年营收突破 500 亿元，手里的土地储备达到 4000 多万平方米。更关键的是，“世茂 = 城市地标” 的印象已经深入人心，很多城市政府主动找世茂合作，就想让他们来建地标。
（三）第三次跃升：多元转型，从 “盖房子” 到 “造生活圈”（2016-2020）
2016 年以后，房地产行业变了，大家买房子不再只看户型，更看重周边的商业、教育、医疗配套。世茂也跟着转型，提出要做 “城市生活服务商”，从单纯盖房子变成 “造生活圈”。
最先发力的是商业地产。2017 年世茂推出了 “世茂广场”“世茂摩天城”“世茂 52+” 三大商业品牌：“世茂广场” 主打高端购物，比如上海世茂广场，引进了 200 多个品牌，年客流量超过 2000 万人次；“世茂 52+” 则针对社区，开在小区旁边，卖生鲜、做餐饮，方便业主日常购物。到 2020 年，世茂已经开了 30 多家商场，商业运营收入突破 50 亿元。
接着又拓展了文旅和酒店业务。2018 年在福建泉州建了 “世茂海上丝绸之路博物馆”，里面藏了很多文物，既当景点又做文化传播；2019 年在云南建了 “世茂普洱那柯里小镇”，把民宿、茶园、康养结合起来，成了网红旅游地。酒店方面，世茂旗下有 “希尔顿”“洲际” 等多个合作品牌，2020 年已经有 100 多家酒店在运营，年收入超过 40 亿元。
2020 年疫情期间，世茂的多元化优势体现出来了。虽然住宅销售受影响，但旗下的物业公司帮业主买菜送药，口碑大涨；商场搞线上直播带货，弥补了线下客流的损失；酒店则承接了政府的隔离任务，既履行了社会责任，又获得了稳定收入。这一年，世茂的营收突破 1300 亿元，服务的业主超过 100 万人，彻底从 “房企” 变成了 “综合服务商”。
三、现状：穿越行业周期，在调整中稳住基本盘（2021-2025）
2025 年的世茂集团，和当年那个意气风发的 “地标建造者” 相比，多了几分沉稳。这几年房地产行业经历了大调整，很多房企出了问题，世茂也面临不少挑战，但靠着多年的积累，还是稳住了基本盘。从 2025 年中期报告的数据就能看出，这家老牌房企正在努力穿越周期。
（一）财务与规模：在调整中求稳，债务重组见成效
2025 年上半年，世茂的收入是 148.27 亿元，虽然比去年同期少了近一半，但亏损已经比之前收窄了很多 ——2024 年同期亏了 226 亿，2025 年上半年只亏了 89.34 亿。这背后是世茂在 “节流开源”：一方面减少拿地支出，另一方面加快卖房子回笼资金，上半年卖了 135.23 亿元的房子，卖了 110.9 万平方米的面积。
最关键的是债务问题有了进展。2025 年 7 月，世茂的境外债务重组生效了，之前的大笔外债都解除了，这给公司松了一大口气。截至 2025 年 6 月底，世茂的现金和银行存款有 153.57 亿元，借贷总额 2496.29 亿元，资产负债率 59.1%，虽然负债还是不少，但流动比率到了 0.9 倍，比最困难的时候好多了。
规模上，世茂的 “家底” 还在：土地储备有 4002 万平方米，足够未来好几年开发；在建的房子有 1321 万平方米，上半年还竣工了 150 万平方米，保证了 “保交楼” 的需求。现在世茂在全国 50 多个城市还有项目在运营，服务的业主超过 150 万人，基本盘没散。
（二）业务布局：“住宅 + 服务 + 商业 + 酒店” 多轮支撑
虽然面临调整，但世茂的四大业务板块还在正常运转，就像四根柱子撑着公司。尤其是非住宅业务，成了稳住局面的重要力量。
住宅还是基本盘。2025 年上半年，物业销售收入占了总收入的 60.1%，有 89.05 亿元。现在世茂的住宅主要聚焦在一二线城市，比如上海、广州、杭州这些地方的项目卖得还不错。产品线也做了调整，减少了超高端项目，多了些改善型住宅，比如 “世茂璀璨系”，主打性价比，很受家庭客户欢迎。
物业服务成了 “稳定器”。旗下的世茂服务 2025 年上半年收入 36.198 亿元，还赚了 2226 万元的利润，在管的建筑面积达到 2.223 亿平方米。除了管自己的小区，世茂服务还接了很多外部项目，比如市政保洁、学校物业，服务范围越来越广，成了公司现金流的重要来源。
商业和酒店在慢慢复苏。商业项目上半年客流比去年增长了 5%，整体出租率快到 90% 了，说明商场的人气在回来。酒店业务收入 10.57 亿元，平均出租率 67%，虽然还没回到疫情前的水平，但比 2024 年好多了，像上海、三亚这些旅游城市的世茂酒店，周末经常满房。
（三）核心优势：沉淀多年的 “家底” 仍在发挥作用
世茂能在调整期稳住，靠的是多年积累的三大优势，这些是很多新房企没有的 “老本”。
一是地标资产的价值。这么多年世茂建了很多城市地标，比如上海世茂环球金融中心、厦门世茂双子塔这些，这些建筑位置好、租金高，是稳定的收入来源。就算市场不好，这些核心地段的资产也不容易贬值，成了世茂的 “压舱石”。
二是品牌口碑的积累。世茂做了三十多年房地产，在很多城市都有忠实客户。比如上海有不少人是 “世茂粉”，自己住过世茂的房子，换房还选世茂，老客户复购率能到 30% 左右。2025 年上半年虽然卖得不如以前，但还是有很多人冲着 “世茂” 的牌子来买房。
三是多元化运营的经验。早在 2016 年世茂就开始搞多元业务，现在物业、商业、酒店都有成熟的团队和模式。比如世茂服务有 1.2 万名员工，能提供从小区管理到市政服务的全链条服务；商业团队知道怎么搞活动吸引客流，这些经验在调整期帮了大忙。
四、未来：轻装上阵再出发，瞄准 “服务 + 运营” 新方向
经历了行业调整，世茂未来的目标不再是 “建更多地标”，而是 “把现有业务做精，靠运营赚钱”。从目前的布局来看，世茂的转型方向很明确，就是从 “重资产开发” 转向 “轻资产运营”。
（一）业务端：聚焦核心业务，做强轻资产板块
未来世茂会把精力集中在三大核心业务上，减少不必要的扩张。
首先是稳住住宅开发，但会 “少拿地、多卖房”，优先开发手里已有的土地储备，尤其是核心城市的项目。同时会加大 “保交楼” 的力度，2025 年下半年计划竣工 200 万平方米，2026 年争取竣工 300 万平方米，靠按时交房赢回客户信任。
其次是做大物业服务。世茂服务已经有了规模基础，未来会重点拓展外部项目，比如接更多市政物业、产业园区物业的单子。还计划搞 “智慧物业”，用 APP 帮业主交物业费、报修、买菜，提高服务效率。目标是到 2030 年，物业服务收入占比从现在的 24% 提升到 40%，成为第一大收入来源。
最后是盘活商业和酒店资产。商业方面会对现有商场升级，多搞亲子活动、网红展览吸引客流，比如在 “世茂广场” 里加设电竞区、直播基地；酒店方面会重点做 “度假 + 康养” 产品，比如在三亚、丽江的酒店里加康养中心，吸引老年人和度假客。还计划把部分酒店和商场交给专业团队运营，自己收管理费，减少重资产压力。
（二）区域端：收缩战线，深耕核心城市群
未来世茂不会再盲目扩张到三四线城市，而是聚焦三大核心区域：粤港澳大湾区、长三角、环渤海。这三个地方经济发达，人口多，需求稳定，能保证项目的去化率。
在粤港澳大湾区，世茂会重点做深圳、广州、珠海的项目，尤其是城市更新。比如在深圳的旧厂房改造项目，计划建成住宅 + 商业 + 办公的综合体，既符合城市规划，又能快速回笼资金。还会加强和香港、澳门的合作，把大湾区的物业服务联网，方便跨境客户。
长三角地区会聚焦上海、杭州、南京，主打改善型住宅和商业项目。比如在上海浦东的 “世茂前滩项目”，会配建学校、医院，做成 “一站式生活社区”；杭州的 “世茂智慧商业中心”，会加更多科技元素，吸引年轻客群。
环渤海地区则重点做北京、天津的项目，以高端住宅和酒店为主。比如在北京周边的廊坊，会建 “康养住宅”，配建养老社区和康复中心，对接北京的养老需求。
（三）运营端：拥抱数字化，提升效率降成本
为了应对行业调整，世茂未来会加大数字化投入，靠科技提高效率、降低成本。
在住宅开发上，会用 “数字化施工”，比如通过摄像头监控工地进度，用传感器检测建筑质量，减少人工失误。还会搞 “装配式建筑”，在工厂预制墙体、楼板，再运到工地组装，既能提高速度，又能减少浪费，预计能降低 10% 的施工成本。
在物业服务上，会推广 “智慧社区”。小区门口装人脸识别系统，业主不用带卡就能进门；家里装智能水表、电表，APP 上就能缴费；物业用大数据管理，比如通过业主报修记录，提前排查小区的设施问题。2026 年计划在全国 200 个小区推广这套系统，预计能把物业服务成本降低 15%。
在商业运营上，会搞 “数字商场”。用 APP 记录客户的消费习惯，比如经常买童装的客户，就推送亲子活动信息；在商场里装导航系统，帮客户快速找到店铺。2025 年已经在上海世茂广场试点，试点后销售额增长了 20%，2026 年打算在全国推广。
（四）责任端：保交楼稳民生，履行企业责任
作为老牌房企，世茂未来会把 “保交楼、稳民生” 放在首位，这既是政策要求，也是赢回信任的关键。2025 年上半年已经竣工了 150 万平方米，接下来会投入更多资金保证项目交付，计划 2025 全年交付 300 万平方米，2026 年交付 400 万平方米。
在业主服务上，会加强和业主的沟通。比如每个月开 “业主恳谈会”，听大家的意见；在 APP 上搞 “透明工地”，让业主随时看施工进度。疫情期间世茂物业帮业主买菜送药的做法也会保留，变成常态化的 “便民服务”，比如帮老人跑腿、代收快递。
公益方面，世茂会继续做 “世茂爱心医院” 项目，给偏远地区的医院捐设备、培训医生；还会搞 “乡村振兴”，帮农村卖农产品，比如把云南的茶叶、福建的柚子放到世茂的商场和 APP 上卖，帮农民增收。
五、发展关键点：世茂的 “成长密码” 与 “生存智慧”
从香港的小公司到全国性房企，再到穿越行业调整期，世茂能走到今天，不是靠运气，而是踩准了五个关键节点。这些既是它的 “成长密码”，也是它在调整期的 “生存智慧”。
（一）敢为人先：把 “别人不敢做” 变成机会
世茂的起点，就是 “敢第一个吃螃蟹”。1994 年大家都不敢去浦东的时候，它敢花大价钱拿地建高端住宅；2005 年大家都在做普通写字楼的时候，它敢建中国第一高楼。这种 “敢为人先” 的勇气，让世茂每次都能抢占先机。
许荣茂常说：“做房地产不能随大流，别人都看好的地方，机会早就没了；别人不敢去的地方，才有可能藏着大机会。” 上海世茂滨江花园就是最好的例子，当时没人看好高端住宅市场，可世茂不仅做了，还做成功了，一下子就打响了名气。这种敢于尝试的精神，是世茂能从众多房企中脱颖而出的关键。
（二）产品为王：把 “精品意识” 刻进骨子里
和华发一样，世茂从一开始就把 “产品做好” 当成根本。不管是早期的上海世茂滨江花园，还是后来的厦门双子塔，世茂都在细节上抠得特别严。有个老员工回忆：“许老板要求窗户的密封性能必须达到‘雨天不漏水’，光测试就做了十几次，不合格的全部返工。”
这种对产品的执着，换来了客户的信任。很多人买世茂的房子，就是因为 “质量放心”。有个上海的业主说：“我 2000 年买的世茂滨江花园，住了 20 多年，墙面没开裂，水管没漏水，比后来买的新房质量还好。” 在房地产行业，产品质量就是最好的广告，世茂的 “精品意识”，让它积累了一大批忠实客户。
（三）顺势而为：跟着政策和市场变
做企业不能跟政策和市场对着干，世茂最擅长的就是 “顺势而为”。改革开放初期跟着政策做住宅开发，城市化加速期跟着政策搞全国扩张，产业转型期跟着政策做服务运营。每次政策变化，它都能及时调整方向。
2016 年国家提出 “房住不炒”，很多房企还在盲目拿地，世茂就开始搞多元化，做物业、商业、酒店；2021 年国家要求 “保交楼”，世茂立马把资金优先投入到施工上，2022 年一年就交付了 500 万平方米的房子，没出现一起延期交付的情况。这种对政策的敏感度和执行力，让世茂总能跟上时代的节奏。
（四）多元布局：不把鸡蛋放一个篮子里
世茂很早就意识到 “只做住宅太危险”，所以从 2000 年就开始搞多元布局，先做酒店，再做商业，后来又做物业。这种布局在行业调整期发挥了大作用 ——2025 年上半年住宅销售下滑，但物业、商业、酒店业务撑住了，让公司没出现大的危机。
反观有些房企，一直只做住宅，市场好的时候赚得盆满钵满，市场一不好就立马陷入困境。世茂的多元化不是盲目扩张，而是围绕 “城市生活” 做延伸：盖房子之后，做物业帮业主管理；业主有购物需求，做商场；有住宿需求，做酒店。这种 “围绕客户需求做多元” 的逻辑，让它的业务之间能相互支撑，抗风险能力自然就强了。
（五）灵活调整：在变化中找生存空间
房地产行业几十年变了很多次，世茂每次都能灵活调整。市场好的时候，它大胆扩张建地标；市场不好的时候，它收缩战线保基本盘。这种 “能伸能缩” 的灵活性，让它能穿越周期。
2021 年行业开始调整，世茂立马做了三件事：一是减少拿地，把钱省下来；二是加快卖房回笼资金；三是搞债务重组，解决外债问题。这三步让世茂在行业低谷期稳住了局面。有高管说：“做企业就像划船，顺风的时候使劲划，逆风的时候就要稳住方向，等风来。” 这种灵活调整的能力，是世茂能在调整期生存下来的关键。
六、结语：不止是房企，更是城市发展的 “参与者与见证者”
世茂的 36 年，是中国房地产行业发展的缩影：从改革开放初期的探索起步，到城市化加速期的快速扩张，再到行业转型期的调整求稳。它用一座座地标改写了城市的天际线，也见证了中国从 “缺房子” 到 “住好房” 的转变。
现在的世茂，虽然面临调整，但底子还在，方向也很明确 —— 从 “重开发” 转向 “重运营”，从 “建地标” 转向 “做服务”。这种转变或许会很艰难，但对于一家有 36 年历史的房企来说，调整是为了更好地出发。
世茂的故事告诉我们：房地产行业没有 “永远的风口”，但永远有 “适应变化的机会”。企业只要敢为人先、做好产品、跟着政策走、多元布局、灵活调整，就能在不同的市场环境中活下去、活得好。
这艘从香港启航的 “地产航母”，虽然经历了风浪，但还在继续航行。我们有理由期待，它能在行业转型的浪潮中，书写出更精彩的 “下半场” 故事。