这个说法通常指的是"罗尔思（Rolles）"的故事，而“最惨富二代”的标签通常与他的父亲"罗韶华"以及他本人"李昊煜"的经历相关联。
这里梳理一下关键点：
1. "背景"：罗尔思（原名双叶）是"罗韶华"的独生女。罗韶华是中国早期的成功商人，曾是中国西服行业的领军人物，创办了双叶西服，后来成立了罗尔思品牌，并一度拥有约600亿资产。李昊煜是罗尔思品牌继承人。
2. "资产缩水"：从高峰期的约600亿，到后来公开报道或市场估算的资产大幅缩水，这是一个显著的变化。这主要是因为：
"市场变化"：随着时尚潮流的变化和电商的冲击，罗尔思等传统西服品牌面临巨大挑战，销售额和市场份额下降。
"经营困境"：据报道，罗尔思近年来经营困难，库存积压，甚至出现了欠薪、供应商追讨款项等情况。
"资产处置"：为了缓解资金压力，罗韶华家族可能被迫出售了部分资产。
3. "“僵尸企业”标签"：这个标签可能源于以下几点：
"缺乏活力"：企业运营困难，缺乏创新和增长动力。
"债务问题"：可能存在一定的债务压力。
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11月3日，杉杉集团宣告破产重整方案被否。
在经历了债务危机和豪门内斗后，杉杉集团已元气大伤，如今重整方案又再生波折，杉杉的未来，仍扑朔迷离，充满悬念。
虽然集团深陷重整风波，但它的创始人郑永刚，却曾是浙商圈子里公认的大佬。
除了财富，更让人佩服的是，他总能精准地预判时代的风口，并在行业巅峰时急流勇退，提前布局下一个赛道。
2020年，62岁的他再次进军LG化学偏光片行业，他将此次称为人生“最后也是最重要的一战”。
可壮志未酬身先死，2023年，郑永刚因为心脏病，突然去世。
两年后，他倾注了半生心血的杉杉集团，却因为债务危机和集团内斗，沦为了被人捡漏的“烂摊子”。
但大厦的倾塌，并非一朝一夕之事。结局，也许早就有迹可循。
郑永刚曾因会收拾“烂摊子”工厂而出名，于是在1989年，他被当作“救星”派去了，负债一千多万的甬港服装厂。
郑永刚上任后，第一件事就是找亏损原因。
他发现，工厂一直在给外贸公司做代工。利润薄又没有自己的品牌，只是在为他人作嫁衣。而且衣服的款式老旧、质量也差，很难卖出去。
郑永刚当即坚定了一个信念：必须有自己的服装品牌。
那品牌名称叫什么呢？
同年的某一天，郑永刚从窗口眺望，发现了厂院里的三棵水杉，挺拔高耸，临风而立。“杉杉”这个词顿时出现在他的脑中，品牌名称也由此而来。
品牌名称确定了，想要起死回生还得要改革。
但改革的钱从哪里来？厂里根本拿不出钱，郑永刚想去贷款也是碰了一鼻子灰。
无奈之下，他从妻子那里拿了3000块钱，用来买煤作为生产的能源，另外还借了3万元作为电视广告的费用。
当时，在电视台投放广告的服装品牌还是极少数，很多人都觉得太冒险。可没想到，广告一经播出就让杉杉一炮而红。
品牌走红后，杉杉陆续进入了各大商场。
除了线上的广告，郑永刚还想到了线下的宣传。他在商场门口放了几台洗衣机，现场洗衣服，当场烘干，结果西装却不变形，还像新的一样。
看得见的好品质和高频的广告曝光，迅速打开了杉杉的销路。在不到五年的时间内，便将销量做到了全国男装第一，并在1996年，成为第一个上市的服装品牌。
1999年，郑永刚又做了一个创新。
他将生产与部分销售外包，自己则专攻品牌建设、产品设计和渠道拓展，也就是我们现在所说的“轻资产”模式。
这种“颠覆性”的模式，让杉杉短时间内，就在全国各地开了上千家门店。也让这个诞生在宁波的小品牌，成了无数男人走进职场的第一套西装。
上市后的几年，尽管杉杉一直处在巅峰，但郑永刚却判断，中国服装的市场没法再扩大了。于是开始寻找下一个，具有爆发性增长空间的产业。
别人劝他做房地产，他却说想要站着把钱挣了，更倾向于通过创造性的实业和技术以及产业升级来挣钱。
最终，郑永刚将筹码押在了前途未卜的锂电池上。
为了获取人才，杉杉集团在1999年，与鞍山热能研究院合作，并成立上海杉杉科技有限公司。
但前八年却一直在亏损，直到智能手机和新能源汽车的爆发，锂电池需求激增。杉杉锂电业务的营收，终于超过了主业服装。
之后，杉杉在锂电和偏光片领域持续加码，2019 年，杉杉集团的营收突破600亿。
从负债一千多万，到营收600亿，郑永刚凭着自己的胆识和跨界战略，再次创造了一个奇迹。
跨界锂电池的巨大成功，让郑永刚更加坚定“多元跨界”战略。
此后，杉杉迅猛扩张，跨界领域从高科技到医疗健康，从房地产到金融等等均有涉及，这些“杉杉系”的企业共计有几百家。
郑永刚的“壳王”称号，便由此而来。
但成也多元，败也多元。
一方面，“杉杉”本是靠服装起家，频繁跨界后，服装业务反而逐渐边缘化。
加上后起之秀雅戈尔、报喜鸟、海澜之家等企业的崛起，杉杉的市场份额逐渐被挤压，服装盈利能力大幅减弱。
另一方面，多元化则意味着不断投入，市场的变化更是变幻莫测。
虽然杉杉在锂电领域吃到了部分红利，但当宁德时代、当升科技等新势力崛起后，杉杉的产品技术和客户绑定能力都慢慢被超越。
郑永刚看好的“偏光片“领域，行业门槛高、竞争残酷，核心技术被日韩厂商长期垄断。杉杉虽然投资了上百亿，但产品的良率和稳定性却一直上不去。
几条生产线同时进行，投入巨大、回本缓慢，让杉杉背上了沉重的债务负担。光是一年内到期的债务就有120.37亿，但杉杉的账面现金只有60.9亿。
这也为杉杉之后的崩塌，埋了一颗巨大的“雷”。
2023年，郑永刚的二儿子郑驹，成为杉杉新的掌舵人。
可局面并没有稳定多久，继母周婷用自己的继承人身份提出申请，让法院冻结了郑驹最核心的股权。
此后两年，母子二人在股权、董事会和控制权方面，扯起了长期的拉锯战，公司的管理陷入停摆。
银行和金融机构一看慌了，纷纷开始收紧信贷、集中追债，这也成了压死杉杉的最后一根稻草。
2024年11月，郑驹离开杉杉，股权清零，继母周婷接盘“烂摊子”，救场失败后又离场。
曾经辉煌的杉杉集团，最终在今年3月份，被强制破产重整，而今重整方案又被否，未来何去何从仍是一个未知数。
企业传承，是任何企业都绕不过的课题。杉杉用一场惨痛的内耗，给行业敲响了一记警钟。
其一，公司的治理要去“个人化”。
比如杉杉集团的这场风波，虽然之前也负债，但是银行和金融机构，愿意相信郑永刚这个人。
但他去世后，不管是郑驹还是周婷都不具备他那样的能力和威望。银行为了降低自己的风险，自然会紧锣密鼓地去催债。
之前在网上闹得沸沸扬扬的“娃哈哈”同样如此，宗庆后曾经的“布鞋人设”，给娃哈哈带来了巨大的国民好感度。
但之后出现的私生子争权风波，却又让娃哈哈陷入了负面的舆论中，极大地影响了品牌的美誉度。
因此，当一个企业，过度依赖个人光环，就等同于将未来，压在了不确定的个人命运上。
其二，传承规划的缺失。
比如杉杉集团，因为没有提前规划，家庭背景又复杂，继承人们为了夺取企业控制权，陷入无穷无尽的内斗中，直接耗尽了企业的生命。
同样，如果传承安排不及时、准备不充分、接班人缺乏经验、管理依旧高度依赖创始人，往往就会在“创始人”与“下一代”之间出现断层。
比如曾经的中国第二大民营钢铁企业——海鑫钢铁集团，创始人李海仓突然离世，作为独子的李兆会，还在国外读书。他没有时间准备，只能硬着头皮回来接班。
最终却因为管理经验不足，错判行业形势，企业在债务危机后，直接破产。
而新希望在传承这一方面就做得不错。
新希望创始人刘永好，先是让女儿刘畅从公司基层做起，在经过了长期的培养和历练后，才正式接任董事长。
并且还为她搭建了，新老搭配的班底，让管理学家陈春花，与她一起掌舵，从而确保了交接班的顺畅和公司的稳健运营。
可见，企业只有提早布局，系统规划，才能实现从“一个人的企业”到“一代人的企业”的跨越。
郑永刚曾经的梦想，是当一个将军。后来在商界，他开疆扩土，建立起一个600亿的商业帝国。
但真正的基业长青，不只取决于一代将领的雄才。再宏大的商业帝国，如果缺乏制度化守业，终将经不起时间和市场的考验。
参考资料：
1.南方都市报：《创始人离世，公司陷家族内斗！最新消息》
2.都市快报：《杉杉集团进入破产重整》
3.南风窗：《正当牛掰，他突然去世》
作者：陈开心
编辑：歌