耐克和阿迪达斯作为全球知名的体育用品品牌，在中国市场一直保持着强大的影响力。然而，随着中国消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，这些品牌也在不断调整其零售策略，以适应新的市场环境。
过去，耐克和阿迪达斯主要依靠大型百货公司和购物中心作为其零售渠道。然而，近年来，这些品牌开始更加注重线上渠道的建设，并通过各种方式提升消费者的购物体验。例如，耐克和阿迪达斯都开设了自己的官方网站和移动应用程序，并与中国各大电商平台合作，提供在线购买和送货服务。
此外，耐克和阿迪达斯还开始更加注重品牌形象的塑造和品牌文化的传播。它们通过举办各种体育赛事、赞助运动员和团队，以及推出限量版产品等方式，吸引消费者的关注和喜爱。
总的来说，耐克和阿迪达斯在中国市场的零售策略正在从传统的线下渠道向线上线下相结合的方向转变。它们通过提升消费者的购物体验、塑造品牌形象和传播品牌文化等方式，来适应新的市场环境并保持竞争力。
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90%收入靠耐克阿迪，滔搏却敢把门店logo藏起来，它到底在怕什么？
上海愚园路新开的店叫ektos，门口没大字，货架上混着挪威越野小众货和限量球鞋，淋浴间比收银台还显眼。
滔搏把这里当实验室，先砍折扣，再砍品牌露出，只想让跑完步的人进来冲个澡、坐下聊天，顺手买件千元短袖。
这家公司在过去两年营收利润双降，商场客流少了三成，旧打法是打折清库存，越打越低，低到毛利率贴地。
它手里握着全国最多的耐克阿迪门店，却眼看隔壁安踏李宁把跑鞋卖到断货，只能咬牙找新路。
ektos的选品逻辑简单粗暴：国际品牌要限量，小众品牌要独家，价格带从五百到五千全塞一起。
店员的招聘广告第一条不是销售经验，而是能跑完全马，跑不到别来。
他们每天傍晚带队刷街五公里，回来就在会客厅开分享会，不卖鞋，先聊配速。
滔搏内部把这套玩法叫文化容器，意思是先让一群人因为跑步聚起来，再让他们因为喜欢这群人买东西。
过去渠道商只能等品牌给什么卖什么，现在它把设计师拉到店里，听跑者骂鞋舌太硬，下一批联名直接改薄。
定义权第一次从洋品牌手里滑到渠道商口袋。
跑步是疫情后增长最快的户外运动，社交软件上跑团数量两年翻四倍，月活跃人数破千万。
巴黎时装周把越野鞋搬上T台，价格瞬间炒到三倍，国内年轻人发现原来跑步也能晒潮流。
滔搏算过账，一个稳定跑者年均买三双鞋两件功能上衣，客单价两千，比篮球潮鞋低，却年年复购。
ektos只开一间店，不急着复制，因为老板知道小众品牌最怕烂大街，一旦满街都是，调性立刻塌方。
库存压力靠独占合同扛，挪威品牌只给ektos，线上不放货，跑团想要只能进店。
现金流账上趴着二十五亿，够它慢慢熬，熬到社群生根，再谈扩张。
有人担心多品牌集合店会变成第二个运动百货，折扣一深就破功。
滔搏的对策是把选址锁进高端社区，门口就是跑道，房租比商场低一半，客流精准。
淋浴间、储物柜、免费咖啡全是留人手段，跑完不消费也不好意思，总得带瓶能量胶走。
下一步它打算把ektos模式搬到成都、深圳，先找本地跑团团长谈合作，店没开，群先热。
内部KPI从销售额改成活动场次，一个月不办十场聚会的店长直接下课。
跑团里混着媒体人、设计师、医生，这些人本身就能带货，比投电梯广告便宜多了。
滔搏的转型给所有靠大牌吃饭的渠道提了个醒：再不做社群，你会损失的不只是年轻人，还有下一次进货权。
品牌方现在愿意把限量款留给ektos，就是看中它能精准触达跑者，旧渠道只能打折清库存，谁强谁弱一目了然。
跑步赛道只是开始，它已经盯上骑行、露营、飞盘，逻辑一样，先找核心玩家，再反向定制产品。
谁先掌握定义权，谁就能在下一轮运动消费里写规则，其他玩家只能跟跑。
别等ektos开到你家门口才想起要转型，明天就用这三句话：把店员换成核心用户、把门店改成活动场地、把销售指标换成社群活跃度。
抄作业时间已经结束，接下来看谁跑得快。