我们来分析一下这个“被抛弃的运动品牌顶流”的故事。这里最典型的案例就是"迪桑特（Descente）"。它曾在中国市场风光无限，被誉为“小众高端运动品牌”，但近年来却遭遇了“碾压安踏李宁”时的辉煌不再，甚至出现月销过亿的亏损。
"迪桑特（Descente）的兴衰与“错”在哪里？"
迪桑特的故事是一个典型的进口运动品牌在中国市场遭遇挑战的缩影，其“错误”或更准确地说是"战略失误或未能及时适应变化"主要体现在以下几个方面：
1. "品牌定位与价格策略僵化："
"错在：" 迪桑特长期坚持其“小众高端、专业运动”的定位，产品定价相对较高。这在品牌建立初期，吸引了追求品质和独特性的中高端消费者。
"问题出在：" 随着中国消费市场的变化，大众化、性价比高的运动品牌（如安踏、李宁）通过成功的品牌升级和渠道扩张，迅速抢占了主流市场。同时，新兴的互联网运动品牌（如Shein）以极低的价格提供了大量选择。迪桑特未能及时调整策略，在高端和专业领域继续深耕的同时，也未能有效向下拓展，或提供更具性价比的副线产品，导致其在大众市场的份额被严重挤压。
"结果：" 高端
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一个曾经年入42亿、门店近4000家的运动品牌，如今沦落到靠卖商标度日。
它就是很多人熟悉的“背靠背”Kappa。
从2008年超越李宁、安踏成为中国第一运动品牌，到如今月亏损过亿、商场里难觅踪影，这个意大利老牌到底经历了什么？
2005年，当陈义红从李宁公司手中接下这个“烫手山芋”时，谁也不曾想到，这个品牌会在短短几年内创造奇迹。
当时Kappa在中国市场步履维艰，产品照搬意大利风格，消费者根本不买账。
陈义红的第一个决定就让人大跌眼镜：他派团队去酒吧、KTV观察年轻人的穿着喜好。
这个看似简单举动背后，藏着陈义红的独到眼光。
当时李宁、安踏都在走传统运动路线，陈义红却另辟蹊径，把Kappa定位成“潮流运动风”。
他花30万美元年薪从韩国请来设计师洪宣，这个数字比公司所有高管年薪加起来还高。
更令人惊讶的是，为了让经销商接受这些前卫设计，陈义红允许他们先拿货后付款，还给高额提成。
事实证明，陈义红的判断完全正确。
鲜艳的色彩、修身剪裁的Kappa运动服迅速成为年轻人的新宠。
到2007年，Kappa在香港上市，市值突破200亿元。
高盛将其评为“增长前景最好的体育品牌”。
真正让Kappa登上巅峰的是2006年的一场豪赌。
当时Kappa的意大利母公司因资金问题，要以1亿美元出售品牌。
陈义红公司账上只有2700万美元，他却毅然与摩根士丹利签下对赌协议，用公司20%股权换取对方1%股份和3800万美元投资。
为了赢得这场赌局，陈义红选择了一条捷径：轻资产运营。
他在全国只发展不到40个大经销商，通过他们管理1500家门店。
上游生产也基本外包，自家只在江苏有一个小工厂。
这种模式成本低、见效快，Kappa顺利赢得对赌。
2008年，借着北京奥运东风，Kappa销售额冲到33亿元，净利润13.1亿元，毛利率高达58.5%，比李宁高出近10个百分点。
到2010年，Kappa达到鼎盛，门店数量达3751家，年销售额42.6亿元。
在二三线城市的步行街上，隔几步就有一家Kappa门店，堪比今天的蜜雪冰城。
“想赚钱，开Kappa”成了当时的流行语。
然而，隐患早已埋下。
轻资产模式虽然让Kappa快速扩张，却也让它失去了对产品和渠道的控制力。
当2012年行业库存危机来临时，李宁、安踏迅速转向直营模式自救，Kappa却因深度依赖经销商而陷入困境。
更严重的问题接踵而至。
由于对经销商监管不力，串货、假货现象频发。
有的经销商为了清库存，把正品和假货混着卖。
消费者渐渐发现，同样的Kappa衣服，在不同店里质量参差不齐。
品牌口碑一落千丈，门店数量从4000家锐减至1000家。
此时的运动服饰市场已经发生巨变。
李宁凭借“国潮”翻身，安踏通过多品牌战略稳扎稳打，耐克、阿迪达斯继续强势，FILA、Champion等新品牌不断涌入。
更关键的是，行业逻辑彻底改变：不再靠一个统一形象打天下，而是要靠持续推出爆款产品。
痛定思痛的Kappa在2016年开始自救。
先是签约韩国明星权志龙，推出“串标”设计；2017年启动“三年改革”计划；2018年登陆巴黎时装周；2019年宣布全面转型时尚潮流。
可惜这些努力都收效甚微。
问题出在哪里？
仔细观察Kappa的转型举措就会发现，它始终在治标不治本。
虽然请了年轻偶像代言，做了跨界联名，但对年轻人真正的喜好却研究不深。
当其他品牌在研究Z世代消费心理时，Kappa还在纠结颜色和款式。
更致命的是技术短板。
早在选择轻资产模式时，Kappa就基本放弃了研发投入。
在竞争对手纷纷推出黑科技面料时，Kappa的产品还停留在基础功能。
既无法在高端市场与耐克、阿迪达斯抗衡，又难以在性价比上竞争过安踏、李宁。
2020年，Kappa再次转向，试图回归专业运动领域。
他们签约了国家队滑板运动员，推出滑板鞋系列。
但此时的市场早已不是2008年的光景。
没有核心技术支撑的转型，注定是空中楼阁。
财务数据说明了一切。
2022财年，母公司中国动向亏损17.83亿元；2024财年亏损6.39亿元。
服装业务几乎不赚钱，主要收入来自金融投资。
最终，Kappa走上了卖商标求生的道路：先后出售了日本商标权和KappaKids的中国商标使用权。
Kappa的兴衰给所有企业上了一课：捷径往往是最远的路。
轻资产模式虽然短期内能快速扩张，但长期来看，缺乏对核心环节的控制力终将反噬品牌。
特别是在运动服饰这个既要时尚又要功能的行业，产品力永远是根本。
如今的运动品牌战场更加残酷。
李宁的“中国李宁”系列在国际时装周大放异彩，安踏通过收购斐乐、始祖鸟等品牌实现多元化布局。
而曾经的老大哥Kappa，却还在为生存挣扎。
有人说Kappa输给了时代，其实它更多是输给了自己。
当安踏每年投入数十亿研发新材料时，当李宁深耕国潮文化时，Kappa还在吃老本。
当一个品牌停止创新，它就离被淘汰不远了。
Kappa的故事提醒我们，商场如逆水行舟，不进则退。
没有哪个品牌能靠过去的辉煌永远立于不败之地。
特别是在今天这个快速变化的时代，昨天的成功经验可能成为今天的绊脚石。
对于曾经喜爱过Kappa的消费者来说，这个品牌的衰落令人唏嘘。
那个曾经代表着潮流、叛逆的“背靠背”标志，终究没能挺过时代的考验。
也许，这就是市场竞争的残酷之处——不管曾经多么风光，一旦停下脚步，就可能被无情超越。
那么，Kappa还有翻盘的机会吗？
从它最近的动作看，似乎仍在寻找方向。
但在竞争如此激烈的市场，留给它的时间和机会都不多了。
如果不能从根本上重建产品力和品牌力，仅仅靠卖商标度日，恐怕难有未来。
这个案例值得每个做企业的人深思：当你在追求快速扩张时，是否忽视了核心能力的建设？
当你在模仿成功案例时，是否失去了自己的特色？
当你在应对危机时，是否选择了短视的解决方案？
Kappa的教训告诉我们，企业经营就像马拉松，不是看谁起步快，而是看谁能坚持到最后。
那些注重长期价值、持续创新、稳扎稳打的企业，往往能笑到最后。
而那些只顾短期利益、投机取巧的，终将被市场淘汰。