让我们用一天的时间来深入了解中国民营企业500强中的第36名——复星集团（Fosun Group）。
"一、集团概览：综合性企业帝国"
"名称：" 复星集团
"总部：" 中国上海
"创始人：" "郭广昌 (Guo Guangchang)"
"核心业务：" 复星集团是一家全球性投资集团，业务横跨大健康、消费、产业三大领域，致力于成为“世界一流、中国最好”的全球家庭健康产业集团。
"500强排名：" 2023年中国民营企业500强排名第36位。
"特点：" 业务覆盖广、国际化程度高、投资布局深、强调长期主义。
"二、核心业务板块详解"
复星的业务主要围绕三大核心板块展开：
1. "大健康 (Healthcare):"
"定位：" 这是复星的核心和基石业务，旨在为全球家庭提供全方位、全周期的健康服务。
"主要布局："
"医药健康：" 通过上海复星医药（600196.SH），旗下拥有药企、医药分销、医疗器械等。在全球进行医药研发和生产投资，如复宏汉霖（Biologic Sciences）、复星医药（Shanghai Fosun Pharmaceutical）。
"医疗健康服务：" 投资和管理医院、诊所
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本专栏选择“中国民营企业500强”为观察切片，中国民营企业——它们从改革开放的浪潮里萌芽，在互联网革命中生长，于全球化竞争里突围，最终成为推动中国经济齿轮转动的关键力量。每天拆解一家名企，不是为了罗列商业成就，而是要从它们的成长脉络里，找到那些穿越风浪的智慧：是关键时刻的战略抉择，是坚守初心的笨功夫，更是与时代同频的创新勇气。
今天我们要解读的第36家是：复星国际，始于1992年复旦五剑客凑3.8万元在校园阁楼创办广信公司，从市场调研赚第一桶金，到拿下乙肝诊断试剂批文转型实业，历经港股上市开启全球化、并购Club Med/豫园股份拓展版图，扛过流动性危机瘦身聚焦核心，以“健康、快乐、富足、智造”为生态，“产业运营+投资”双轮驱动，手握复星医药、复星旅文等核心板块，位列中国民企500强第36位、总资产7965亿元的全球家庭消费产业集团的复星集团。
楔子：黄浦江畔的答卷
2025年4月1日，上海复星总部38楼会议室的落地窗外，黄浦江正泛起初春的碎金。郭广昌面前的咖啡已经凉透，杯壁上的水珠沿着玻璃桌沿蜿蜒成线，在2024年业绩报告上晕开细小的墨点。这位68岁的企业家指尖划过"归属于母公司股东净亏损43.5亿元"的红色数据，面对数十位投资人此起彼伏的追问，没有习惯性地摩挲茶杯，反而向前探了探身：
"这43.5亿，是菜鸟物流项目非现金计提减值的一次性调整，相当于给过去的战略试错买单。"他抬手示意现场安静，身后的LED屏随即切换出另一组数据，"但大家要看清底色：全年总营收1921.4亿元，产业运营利润49亿元，剔除特殊影响后归母净利润7.5亿元；海外业务收入占比49.3%，四大核心子公司贡献70.1%营收，总债务占比降至52%，现金储备1063.4亿元——复星的筋骨还在。"
投资人席传来细碎的议论声，郭广昌忽然笑了，从西装内袋掏出一张塑封的泛黄纸片："三十多年前，我和几个复旦同学凑了3.8万元创业，这是当时的存折存根。现在复星总资产7965亿元，位列中国民企500强第36位，但本质上还是那个'用脚丈量市场'的公司。"
窗外的阳光穿过纸片，在报表上投下细碎的光影。这张跨越32年的"答卷"，藏着中国民营企业最鲜活的成长密码——从校园创客到全球巨头，从野蛮生长到危机重生，每一道褶皱里都写着时代与人性的博弈。
一、1988-1998：浪潮中的"复旦群星"
1.海南的椰子与商业的觉醒
1988年的三亚海滩，21岁的郭广昌踩着发烫的沙粒，看着"闯海墙"前密密麻麻的求职启事，手里攥着复旦大学哲学系的暑期实践报告。彼时的海口只有一个红绿灯，却挤满了十万怀揣梦想的年轻人——有人在椰子树下摆地摊卖诗集，有人用铁皮桶煮馄饨却挂着"经济咨询"的牌子，这些被晒得黝黑的面孔上，没有失意者的颓丧，只有破土而出的亢奋。
"那是我第一次明白，改革不是教科书上的概念，是能让人放下铁饭碗的魔力。"郭广昌后来在复旦校友会上回忆。那天他在海滩上遇到一位倒卖热带水果的大学生，对方用粗糙的纸壳记账本给他讲"供需关系"："海南的芒果在本地五毛钱一斤，运到广州能卖三块，这中间的差价就是机会。"这句朴素的话，比黑格尔的《逻辑学》更让他震撼。
这次海南之行像一颗种子，在他心里埋了四年。1992年南巡讲话的春风吹遍上海时，已是复旦团委干部的郭广昌，在校园梧桐树下拦住了校友梁信军。"你看《解放日报》的社论了吗？现在不是讨论'要不要闯'，是'怎么闯'。"梁信军晃了晃手里的报纸，油墨味混着梧桐花香飘过来。两个哲学系出身的年轻人，踩着落叶聊到暮色四合，最终在食堂角落拍了板：辞职创业。
2.15平米办公室里的"五剑客"
1992年盛夏，复旦附近一间15平米的阁楼里，"广信科技发展有限公司"的招牌是郭广昌亲手写的。3.8万元启动资金凑得异常艰难：他把母亲准备的结婚钱拿了出来，梁信军卖掉了祖传的玉佩，两人又分头向亲戚借了一圈，借条攒了厚厚一叠。"当时阁楼没有空调，我们把冰盆放在办公桌下，腿泡得发麻还在写方案。"梁信军后来在《复星发展史》中记录。
最初的业务是市场咨询，说白了就是帮企业做调研。郭广昌带着梁信军跑遍上海的工厂，从闵行的机床厂到浦东的食品厂，磨破了两双皮鞋，却连一份合同都没拿到。有次在搪瓷厂被保安赶出来，梁信军蹲在马路牙子上抹汗："哲学讲'存在即合理'，咱们这生意是不是不该存在？"郭广昌没说话，从包里掏出海南带回的椰子壳，在上面刻了"韧"字。
转机出现在1993年初。台湾元祖食品要进军上海市场，公开招标咨询公司，几十家机构挤在招标现场。郭广昌的方案没有花哨的模型，只有密密麻麻的调研计划："用15天时间，覆盖南京路、淮海路等8个商圈，访谈2000名消费者，精准定位目标客群。"元祖负责人皱着眉："别的公司都用计算机建模，你们用脚跑？"郭广昌立刻起身："您给我三天，先看100份问卷再决定。"
那半个月成了"苦行僧"式的考验。六月的上海气温突破35℃，郭广昌带着临时雇的两个大学生，在商圈摆起问卷摊。他们把冰汽水放在脚边，每收一份问卷就递上一瓶，有人不耐烦地把问卷扔在地上，他们捡起来抚平继续递。有天傍晚遇到城管巡查，梁信军抱着问卷往弄堂里跑，郭广昌拎着打印机跟在后面，两人撞在墙上，问卷撒了一地，却看着彼此沾满灰尘的脸笑出了声。
这份包含2000个样本的调研报告最终打动了元祖——其中不仅有消费者年龄、收入的精准数据，还标注了不同时段的客流高峰、竞品价格对比，甚至建议元祖推出"上海限定款"糕点。30万元服务费到账那天，五个人在阁楼里煮了泡面加鸡蛋，郭广昌突然说："咨询能赚快钱，但没有根。咱们要做实业。"
3.从试剂瓶到售楼处的跨界
1993年底的一场饭局，彻底改变了公司的轨迹。邻桌药企老板的一句"生物工程是未来金矿"，让郭广昌瞬间坐直了身子。他立刻找到复旦生物系校友汪群斌——这位后来的复星医药董事长，当时正在实验室研究乙肝诊断试剂。"广昌凌晨两点敲我宿舍门，拿着张皱巴巴的纸，上面写着'PCR试剂市场分析'。"汪群斌回忆道。
很快，做行政的谈剑、懂财务的范伟加入团队，"广信"正式更名"复星"，取"复旦之星"之意，"五剑客"的格局就此形成：郭广昌定战略，梁信军抓市场，汪群斌管技术，范伟理财务，谈剑掌行政。转型的第一步，是把元祖项目赚的100万元全部投进乙肝诊断试剂研发。
实验室设在复旦旧楼的地下室，冬天没有暖气，汪群斌裹着军大衣熬夜做实验，手指冻得握不住移液器，就放在怀里捂热了再继续。有次试剂样本被污染，三个月的心血白费，他在实验室哭了整整一夜，郭广昌默默递过一杯热豆浆："失败是哲学里的'否定之否定'，咱们重来。"
更难的是拿批文。1994年的中国，民营企业搞医药研发被视为"天方夜谭"。郭广昌带着检测报告跑了17趟监管部门，每次都被以"民企资质不足"挡回来。最后一次，他干脆蹲在审批办公室门口，等负责人下班时递上厚厚的实验记录："这是1000份临床数据，每一个都经得起检验。"对方翻了一夜记录，第二天终于在批文上签了字。
几乎同时，复星闯进了另一个陌生领域——房地产。他们接手了上海郊区一个滞销的外销楼盘，单价是普通福利房的三倍，半年没卖出一套。郭广昌带着团队在周边蹲点一周，发现附近有12家科研院所，却没有匹配的高端住宅。"目标客户是海归！"他拍板决定，把广告直接寄到留学人员服务中心，还在虹桥机场设了接待点，现场安排翻译解答海外疑虑。
最绝的是"体验式营销"：他们把样板间改成"海归生活展"，摆上国外的厨具、书籍，甚至请来外教模拟邻里交流。三个月后楼盘售罄，复星净赚1000万元。汪群斌拿着刚获批的试剂批文冲进售楼处时，郭广昌正在给员工开会："医药是'命'，地产是'家'，这两件事都关乎家庭幸福，咱们就围着这个做。"
4.敲钟时刻的眼泪与誓言
1998年8月25日，上海证券交易所的钟声穿透闷热的空气。复星实业（后更名复星医药）成为当年民营企业唯一的IPO名额，募资3.5亿元。郭广昌和四位校友站在敲钟台前，看着电子屏上跳动的股价，突然集体沉默了——五年前在阁楼煮泡面的场景，像电影一样在眼前闪过。
"当时广昌的眼泪砸在键盘上，我们都没说话。"谈剑后来在采访中说。敲钟仪式结束后，五个人在证券交易所门口的小面馆点了五碗阳春面，郭广昌掏出钢笔在菜单背面写道："以产业为本，以家庭为心"。这十二个字，后来刻在了复星总部的文化墙上。
上市当天，复星医药股价上涨32%，市值突破20亿元。但郭广昌在庆功宴上却泼了冷水："今天的成功，是踩对了时代的台阶。如果哪天脱离了实业，再高的市值都是泡沫。"他没想到，这句话会在二十多年后，成为复星渡劫重生的箴言。
二、1999-2014：资本猎手的全球化棋局
1.豫园九曲桥上的"蛇吞象"
2001年冬至，郭广昌站在豫园商城的九曲桥边，手里捏着股权转让协议，哈出的白气在冷空气中瞬间消散。彼时的豫园商城作为沪市"老八股"之一，因体制僵化陷入困境，百年老字号南翔小笼包的门店只剩一家，柜台积着厚厚的灰尘。
"民营科技公司吞国企老字号？简直是天方夜谭。"沪上媒体的质疑声不绝于耳。复星内部也有分歧：梁信军认为房地产不是核心业务，范伟则担心国企整合的风险。郭广昌带着团队在豫园蹲了一个月，每天早上吃小笼包，中午跟商户聊天，晚上翻历史资料。"豫园的问题不是没价值，是没找到与新时代的连接点。"他在董事会上说。
最终，复星以持股20%成为豫园第一大股东。郭广昌做的第一件事，是请回退休的老店长王师傅，让他带徒弟还原传统工艺；同时引入现代供应链，把南翔小笼包的冷链配送半径扩大到长三角。有人建议砍掉"不赚钱"的非遗手工艺品柜台，他却力排众议："这些是豫园的魂，魂在根就在。"
两年后的春节，豫园商城的客流量同比增长200%，黄金珠宝业务营收翻了三倍，南翔小笼包的门店扩到10家，甚至开进了浦东机场。郭广昌在九曲桥边给员工发红包时，王师傅端来刚出锅的小笼包："郭总，这褶子跟当年一模一样。"他咬开包子，汤汁烫得直咧嘴，却笑得眼角发湿。
2.国药控股：民企与央企的博弈
2003年非典肆虐的夏天，北京国药集团总部的会议室里，气氛比疫情更紧张。郭广昌提出以5亿元现金占股49%，与国药联合成立国药控股，在场的央企领导们面面相觑。"民营企业能撑多久？别把国药的牌子砸了。"国药集团老领导放下茶杯，语气里满是质疑。
这不是没有道理。当时的医药流通行业被国企垄断，民企连入场资格都没有。复星团队连续三个月泡在国药的仓库里，盘点了全国28个省份的物流网络，最终拿出一份详细的整合方案："用复星的市场化机制激活国药的渠道优势，三年做到行业第一。"老领导盯着郭广昌的眼睛："我给你三年时间，做不到就退出。"
合作后的磨合充满火花。央企员工习惯了"等指令"，复星团队则强调"抢市场"。有次为了拿下华东地区的配送权，复星的销售总监带着团队三天三夜没合眼，赶在竞争对手前签下合同，却被国药的老员工说"吃相难看"。郭广昌没有批评销售总监，反而在全员大会上说："市场不相信眼泪，只相信效率。"
他推行"双轨制"：保留央企的合规体系，植入复星的绩效考核；让老员工带新人熟悉渠道，让年轻人教老员工用数字化工具。2007年，国药控股营收突破300亿元，成为国内医药流通行业龙头。当年的老领导握着郭广昌的手："你证明了民企和央企能一起走得远。"
3.香港上市：带着存折敲钟
2007年7月16日，香港联交所的铜锣被敲响时，郭广昌特意把1992年的3.8万元存折存根摆在了敲钟台上。复星国际融资128亿港元，成为当年香港第三大IPO，台下的梁信军举起相机，定格下五个创始人并肩的画面——没人想到，这会是"五剑客"最后一次完整同台。
上市晚宴上，郭广昌提出了"中国动力嫁接全球资源"的战略："中国经济的增长量占全球一半，我们要带着这个动力，去全球找最好的资源。"当时的复星已经手握医药、地产、零售等多个板块，但他清醒地知道："没有全球化能力，迟早会被国际巨头淘汰。"
这个战略很快迎来考验。2008年金融危机来袭，复星旗下钢铁、房地产板块营收暴跌，股价单日下跌15%。香港的做空机构写了长篇报告，质疑复星的债务结构。郭广昌在集团高管会上连续抛出三个问题："核心产业有没有竞争力？现金储备够不够过冬？危机里藏着什么机会？"
答案藏在提前布局的"安全垫"里。复星早年就定下"经济好时备棉袄"的规矩，危机前储备了150亿元现金。汪群斌带领产业团队逆势操作：钢铁价格低迷时，果断囤积低价铁矿；房地产销售放缓，就加大研发投入升级产品；甚至趁着人才流动，从跨国公司挖来高端管理人才。2009年上半年，复星税后净利就追平了2008年全年，达13亿元。
"危机是最好的试金石。"郭广昌在致股东信里写道。这一年，他带着团队去了趟海南，在当年的"闯海墙"前合影："三十年前这里教会我勇敢，现在教会我坚韧。"
4.ClubMed收购：巴黎深夜的报价
2010年，复星以4500万欧元收购地中海俱乐部（ClubMed）7.1%的股权，初次试水海外并购。但郭广昌的目标很明确：控股这家拥有60年历史的度假集团。这个决定在当时引发争议——ClubMed连续多年亏损，海外并购经验不足的复星被质疑"蛇吞象"。
真正的拉锯战在2013年打响。复星提出每股17欧元的收购要约，却遭遇了意大利投资大亨安德鲁・波诺米的狙击。波诺米旗下的投资公司抛出更高报价，还联合ClubMed的老股东施压，声称"复星会毁掉品牌基因"。
"这场仗打了一年半，我们发了八次要约。"复星旅文前CEO钱建农回忆。2014年12月的巴黎，郭广昌住在能看到埃菲尔铁塔的酒店里，连续三天召开跨洋电话会议。当波诺米给出每股24欧元的报价时，团队陷入沉默——再提高报价意味着利润空间被压缩，放弃则会前功尽弃。
凌晨三点，郭广昌站在酒店阳台上，看着塞纳河的夜景突然拍板："报价24.6欧元。我们买的不是资产，是全球家庭度假市场的入场券。"这个0.6欧元的差价，成为压垮对手的最后一根稻草。2015年1月3日，波诺米宣布放弃竞购，复星最终以9.6亿欧元拿下ClubMed98%股权。
收购完成当天，郭广昌在ClubMed巴黎总部发表演讲，特意用法语说了句："我们不是来征服的，是来共同成长的。"这句话后来成了复星全球化的准则——他保留了原设计团队，只派了三名中国高管；在三亚开设ClubMed时，融入黎族文化元素，让海外游客体验竹竿舞。2016年，ClubMed中国区营收同比增长40%，那些曾经质疑的声音，变成了赞许的掌声。
三、2015-2022：巨轮遇礁与生死抉择
1.巅峰时刻的隐忧
2021年底，复星的全球化版图达到巅峰：总资产突破8300亿元，业务覆盖30多个国家，旗下拥有复星医药、复星旅文等多家上市公司，还控股了金徽酒、舍得酒业等知名品牌。郭广昌在新年致辞里写道："复星要成为全球家庭的幸福服务商。"
但狂欢之下，隐忧早已潜伏。复星旅文旗下的度假村遍布全球，却在疫情反复中遭遇重创；国际资本市场震荡，早年布局的海外资产出现浮亏；更致命的是，快速扩张导致债务高企，总债务占比超过60%。"当时我们像个贪多的孩子，手里抓了太多玩具，却忘了自己能抱多久。"范伟后来反思。
2022年3月，标普率先下调复星国际的信用评级，穆迪紧随其后。消息传出，境外债券价格暴跌，近200亿元境外债券即将到期，现金流瞬间吃紧。有债权人在电话里咆哮："你们是不是要违约？"复星CFO龚平的手机每天要充三次电，办公室的灯常常亮到凌晨。
最让郭广昌揪心的是市场传言。有自媒体发文称"复星资金链断裂"，配图是复星总部楼下的讨债人群——后来证实是摆拍。但恐慌情绪已经蔓延，银行开始收紧贷款，合作伙伴也提出暂停合作。2022年7月的集团高管会，郭广昌第一次在会上发了火——有子公司还在铺非核心业务，甚至花几百万搞年会。
"立刻启动'瘦身健体'计划！"他拍了桌子，茶杯里的水溅了出来，"非核心资产必须卖，现金为王！能救复星的不是别人，是我们自己。"
2.惨烈的"资产减法"
这场自救行动，被老员工称为"刮骨疗毒"。郭广昌成立了资产处置专项小组，由梁信军牵头——此时的他已淡出核心管理层，却在危机时刻重返一线。"广昌给我打电话时，我正在国外度假，第二天就回了上海。"梁信军说。
第一个被砍掉的是钢铁板块。复星钢铁曾是营收支柱，但重资产属性占用了大量现金流。处置团队跟买家谈判了17轮，对方趁机压价，梁信军拍着桌子说："价格可以让，但必须一次性付款。"最终，钢铁资产以低于市场价10%的价格出售，回笼资金80亿元。
更痛的是卖掉德国私人银行HAL。这家复星2017年花12亿欧元收购的金融机构，是"富足"板块的重要布局。2024年5月谈判最后一天，郭广昌在视频会议里沉默了很久，看着屏幕上HAL员工的笑脸照片，最终说："留得青山在，不怕没柴烧。我们要保住医药、旅文这些核心板块。"当荷兰银行的收购协议签字时，龚平在旁边偷偷抹了眼泪。
艺术品、股票、非核心地产...复星像剥洋葱一样卖掉了一层层资产。2022年全年，资产退出签约超过400亿元，现金回流近300亿元。有员工不解："我们为什么要卖掉亲手养大的孩子？"郭广昌在全员大会上拿出那张3.8万元的存折："复星的根不是资产，是产业能力。只要根还在，迟早能再长出来。"
3.五大行的"定心丸"
危机中的复星，展现出惊人的凝聚力。汪群斌带队对接金融机构，连续一个月泡在银行里，每天带着厚厚的资产清单，逐笔解释资产状况。有次在工行总行，他从早上九点讲到下午五点，午饭只啃了个面包，嗓子哑得说不出话，却笑着说："只要能拿到贷款，值了。"
陈启宇则在复星医药按下"加速键"。2022年，复星医药科创投入同比增加15%，研发团队连轴转，推动PD-1抑制剂海外授权。当美国FDA批准该药物上市的消息传来，郭广昌立刻把这个消息发给所有债权人："复星的核心产业有硬实力，我们能还钱。"
徐晓亮在复星旅文推行"轻资产转型"，关闭3家低效度假村，把资源集中到ClubMed。他带着团队去三亚调研，住在度假村的员工宿舍，跟游客聊天收集意见，推出"家庭定制度假套餐"，让疫情中的营收逆势增长10%。
2022年12月的一个雪天，五大国有银行的领导齐聚复星总部。当工行牵头的大额银团贷款协议签字时，郭广昌紧紧握住银行行长的手："感谢信任，复星不会倒下。"这笔贷款被外界视为"定心丸"，当天复星国际股价上涨8%。
那天晚上，郭广昌在办公室待到深夜，看着窗外的雪花落在"以产业为本"的文化墙上，突然给五位创始人发了条微信："我们挺过来了。"很快，梁信军回复："复旦五剑客，永远在。"
4.梁信军的离开与团队的坚守
这场危机，也让复星的团队格局发生了变化。2017年，梁信军因"个人原因"裸辞，曾引发市场对复星治理的担忧。"当时我和广昌在战略上有分歧，他想加速全球化，我觉得该聚焦国内。"梁信军后来坦言。但在2022年危机中，他毅然重返，却在危机缓解后再次选择离开。
"复星需要新鲜血液，我这个'老兵'该退了。"梁信军在告别信里写道。郭广昌在送别宴上喝得酩酊大醉，抱着梁信军说："当年在阁楼煮泡面的日子，我永远记得。"两人的拥抱，被员工拍了下来，成为复星史上最动人的画面之一。
有人担心"五剑客"的离散会影响复星，但郭广昌早已搭建起新的管理体系。陈启宇、徐晓亮等年轻高管挑起大梁，他们既懂产业又懂资本，更能适应新时代的挑战。"复星不是某个人的，是一代代人的。"郭广昌说。这种"接力棒"式的传承，让复星在危机中没有迷失方向。
四、2023-2024：破局重生与战略聚焦
1.重返美元债市场的信号
2024年11月12日，复星国际宣布计划发行总额不超过3亿美元的高级无抵押债券。这个消息在资本市场引发轰动——这是复星时隔三年重返美元债市场，发行利率比预期低2个百分点，国际资本用真金白银投了信任票。
"这说明市场认可我们的转型成果。"龚平在业绩会上难掩激动。2024年财报显示，集团合并报表层面资产退出签约达300亿元，总债务占比从危机时的60%以上降至52%，现金储备突破1000亿元，较2023年底增加171亿元。标普维持复星"稳定"展望评级，中信证券给出"买入"评级，称其"长期价值将进一步释放"。
更关键的是核心业务的复苏。复星医药的PD-1抑制剂海外授权收入同比增长37%，自研药汉曲优成功发货美国，成为首个出海的中国单抗药物；复星旅文净利润同比增长20%，ClubMed在全球的度假村入住率达85%；复星葡萄牙保险的海外保费收入占比达30%，成为欧洲市场的重要玩家。
郭广昌在债券发行仪式上，再次拿出那张3.8万元的存折："从3.8万到1000亿现金储备，复星走了32年。但不变的是，我们永远把产业放在第一位。"
2.复星旅文私有化：退一步海阔天空
2025年初，郭广昌在新年感言中抛出重磅消息："要将复星旅文和复宏汉霖私有化。"这个决定引发热议——两家公司都是复星的优质资产，为何要从港股退市？
"港股的流动性不足制约了融资，私有化能让我们更灵活地推进轻资产转型。"徐晓亮解释道。复星旅文在港交所上市以来，股价长期低于净资产，交易量较小，维持上市地位还增加了额外成本。私有化交易最终以每股7.8港元完成，较收盘价溢价95%，耗资23亿港元——这背后，是复星充足的现金流支撑。
私有化后的复星旅文动作频频。深圳金沙湾ClubMed开业当天就预订一空，三亚超级地中海项目引入全球顶级亲子设施，太仓的室内冰雪场馆成为网红打卡地。截至2024年底，复星旅文在全球运营20个冰雪度假村，中国的长白山、北大壶项目年客流量突破50万人次。"以前我们追求规模，现在追求质量。"徐晓亮说。
复宏汉霖的私有化则聚焦研发。这家复星医药的子公司，2024年上半年净利润同比增长14%，成为少有的实现盈利的生物科技公司。私有化后，它获得了50亿元生物医药基金支持，聚焦大湾区的创新药研发。"我们要做中国的'辉瑞'，靠好产品说话。"陈启宇在实验室里说，身后的科研人员正在庆祝一款新疫苗进入临床阶段。
3."产业+投资"的双轮驱动
2024年，复星的"产业+投资"双轮驱动战略愈发清晰。郭广昌提出"飞轮计划"：用保险资金支撑产业研发，用投资加速产业扩张，形成良性循环。"投资是能力，不是目的。我们的投资必须服务于产业。"他在战略会上强调。
最典型的案例是对德国FFT公司的收购。这家柔性自动化生产线解决方案提供商，被复星收入囊中后，立刻与南钢的智能制造板块协同。"FFT的技术能让南钢的生产效率提升30%，这就是协同的价值。"汪群斌说。类似的案例还有很多：投资太阳马戏团后，支持其在中国巡演，与ClubMed形成"度假+娱乐"的联动；收购LANVIN后，推动品牌入驻豫园商城，打通"时尚+零售"的链路。
在健康板块，复星医药联手深圳市引导基金设立50亿元生物医药基金，聚焦CAR-T细胞治疗等前沿领域。2024年研发投入达69亿元，陈启宇在业绩会上放出狠话："未来要让产业运营利润翻番到100亿元。"在快乐板块，豫园股份推出"国潮+科技"的新玩法，灯会融入AR技术，吸引年轻游客；南翔小笼包开出"智慧门店"，扫码就能看到制作过程。
"现在的复星，像一艘卸下包袱的船，能跑得更快更稳。"郭广昌说。2024年底的员工大会上，他展示了一张对比图：1992年的阁楼办公室和2024年的全球总部，背景里的五剑客变成了全球10800名员工。当画面切换时，现场响起了经久不息的掌声。
五、郭广昌：哲学系商人的平衡之道
1.椰子树下的哲学启蒙
郭广昌的办公室里，摆着一个泛黄的椰子壳，上面刻着1988年的日期。这个来自海南的纪念品，是他商业思想的起点。"海南之行让我明白，商业不是投机，是满足需求的过程。"他说。
这种思维贯穿了复星的32年。做咨询时，用问卷摸清消费者需求；做医药时，聚焦未被满足的临床需求；做文旅时，围绕家庭度假需求设计产品。2019年，他提出"每个董事长都应该是自己公司的首席产品体验官"，带头去ClubMed当服务员，跟游客聊天收集意见；在复星医药的实验室待一下午，听科研人员讲技术难题。
有次在三亚ClubMed，他看到一个孩子因为游乐设施排队哭闹，立刻要求团队优化预约系统。"家庭客户的需求是细节，细节做好了，生意自然来。"他在内部邮件里写道。这种对需求的敏锐捕捉，让复星总能踩准时代的节点。
2.布鞋董事长的管理哲学
在西装革履的商界大佬中，郭广昌显得有些"另类"——他不爱穿名牌，经常穿着布鞋去开董事会；办公室的书架上摆着《资本论》和《孙子兵法》，却没有奖杯和奖状。"哲学教会我辩证看问题，兵法教会我审时度势。"他笑着说。
创业初期，他用"矛盾论"分析市场："咨询和实业是矛盾的，但可以统一——咨询帮我们懂市场，实业让我们立根本。"危机时，他用"否定之否定"解释转型："扩张是肯定，收缩是否定，优化后再扩张是否定之否定，这是事物发展的规律。"甚至在管理中，他也推行"中庸之道"："四大核心子公司要平衡发展，不能厚此薄彼。"
他的管理充满人情味。每年都会组织员工爬黄山，说"爬山和做企业一样，越往上越累，但风景越好"；员工家里有困难，他会悄悄帮忙解决，却从不声张。2017年，他突然宣布不再担任复星高科董事长，退居幕后专注战略，有人问他原因，他笑着说："复星不是我一个人的，要给年轻人机会。"但2022年危机来临时，他又第一时间出山，带队对接债权人，被员工称为"定海神针"。
3.授人以渔的公益初心
郭广昌的公益理念，也带着哲学色彩。2017年启动的"乡村医生项目"，没有简单地捐钱捐物，而是建立"培训+激励+保障"的体系。他带着团队去云南大山里调研，看到乡村医生骑着摩托车走几十里山路看病，立刻决定："要给他们配电动车，建培训基地，让他们有尊严地工作。"截至2023年，这个项目已帮助2.4万名乡村医生，惠及300万基层家庭。
"授人以鱼不如授人以渔，这是最朴素的道理。"他说。2020年，他向东阳中学捐赠3000万元，只为兑现"考上大学就回来报恩"的儿时承诺。有人问他为什么捐这么多，他想起当年校长给贫困的他垫付学费的场景："我只是把得到的温暖传递下去。"
在企业发展中，他始终强调责任。疫情初期，复星医药第一时间研发疫苗，复星旅文旗下的度假村改成隔离点；河南暴雨时，复星捐赠5000万元物资，员工自发组成救援队。"企业越大，责任越大。这不是口号，是生存的根本。"郭广昌说。
尾声：32年，仍是"复旦之星"
2025年春天，上海BFC外滩金融中心的广场上，豫园灯会的余温还未散去，复星旅文的"哈利・波特魔法展"又吸引了大批游客。孩子们举着魔法棒奔跑，家长们拿着手机拍照，背景里的LED屏上，循环播放着复星32年的成长片段——1992年的阁楼、1998年的敲钟仪式、2022年的危机会议、2024年的债券发行仪式...
不远处的复星医药总部，科研人员正在庆祝一款新疫苗进入临床阶段，他们手里的试剂瓶，和1994年汪群斌在地下室研发的那瓶一模一样；葡萄牙里斯本的保险总部，员工们在为新市场的开拓举杯，墙上挂着郭广昌的题词："用金融服务家庭幸福"。
郭广昌站在BFC的露台上，看着这一切，手里握着那个海南的椰子壳。32年前，他在这里看到了改革的浪潮；32年后，他在这里见证了产业的力量。从3.8万元到7965亿元，从5个人到全球10800名员工，从复旦校园到世界舞台，复星的故事，是中国民营企业的缩影——有野蛮生长的勇气，有资本扩张的豪情，有危机求生的坚韧，更有回归初心的清醒。
"复星的名字里有'星'，但我们从不是遥不可及的星星，而是照亮家庭幸福的微光。"郭广昌在2025年的新年致辞里写道。这句话，刻在了新落成的复星历史馆门口。馆内最显眼的位置，摆着那张3.8万元的存折存根，旁边是一行字：
"做对的事、难的事、需要时间积累的事——这就是'复旦之星'的光芒。"