我们来分析一下海澜之家（HLA）面临的“库存百亿”困境以及其赴港寻求解决方案（可能指赴港上市或寻求融资）的背景和其在服饰系列上的具体挑战。
"核心问题：库存压力与增长瓶颈"
1. "库存规模巨大：" “库存百亿”通常指其存货成本或相关负债规模巨大，这反映了海澜之家近年来可能面临销售增长放缓、新品接受度下降或清货效率不足等多重问题。库存积压会占用大量资金，增加仓储成本，并可能对未来的利润率造成压力。
2. "增长放缓：" 作为曾经的“男装界的小米”，海澜之家经历了高速增长期。但随着消费升级、市场竞争加剧（来自线上品牌、快时尚品牌、设计师品牌等）以及宏观经济环境变化，其增长速度明显放缓，甚至出现下滑。这直接导致了库存去化困难。
3. "渠道挑战：" 海澜之家以线下直营和加盟店为主，庞大的线下网络在应对快速变化的时尚潮流和线上消费习惯时，存在一定的灵活性不足和重资产运营的压力。线上渠道的拓展虽然在进行，但如何平衡线上线下、实现全渠道融合仍是一大课题。
"赴港寻解：战略考量"
1. "融资需求：" 庞大的库存清理需要资金支持（如折扣促销、渠道调整、新项目投入等）。通过在香港
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资本市场会否买账这个“出海故事”，还要看海澜之家能否在品牌年轻化、供应链优化和国际化布局之间找到突破口。
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2025年9月，海澜之家宣布启动赴港IPO计划，寻求H股上市。
这家拥有超过7200家门店的男装巨头在公告中表示，此举是为了“深化公司全球化战略布局，加快海外业务发展，提升公司国际化品牌形象”。
不过，在这一战略举措背后，是公司近年来面临的增长挑战。
2025年上半年财报显示，公司净利润同比下滑3.42%，主品牌“海澜之家系列”营收下降5.86%，加盟店数量净减少174家。
更引人关注的是，公司存货规模已达102.55亿元，较去年同期增长7.35%，库存周转天数长达323天。
曾经家喻户晓的“男人的衣柜”，如今被年轻人调侃为“爸爸的衣柜”，海澜之家的转型之路已经摆上案头。
1
增长问卷：
老品牌面临“再增长压力”
1988年，周建平用 30 万元个人存款承包了江阴市新桥第三毛纺厂。
1994 年，周建平成立江苏三毛集团公司。2001 年，周建平将三毛集团改名海澜集团。
2014 年 4 月，海澜之家股份有限公司借壳上市，成为“男装第一股”。
2025年上半年，海澜之家实现营业收入115.66亿元，同比微增1.73%；但归属上市公司股东的净利润15.8亿元，同比减少3.42%。
回顾近五年业绩，海澜之家的表现波动明显。
2020-2024年，海澜之家的营业收入分别为179.59亿元、201.88亿元、185.62亿元、215.28亿元、209.57亿元，同比增幅为-18.26%、12.41%、-8.06%、15.98%、-2.65%。
净利润表现同样不稳定，同期分别为17.85亿元、24.91亿元、21.55亿元、29.52亿元、21.59亿元，同比变化-44.42%、39.60%、-13.49%、36.96%、-26.88%。
更为直观的是门店数量的变化。
2025年上半年，海澜之家单品牌门店净减少110家至5723家。
其中，主品牌“海澜之家系列”加盟商及其他门店减少174家。
截至2025年6月30日，海澜之家门店总数达7209家，其中直营门店2099家，占公司门店总数的29.12%。
有行业专家分析，随着消费者对个性化和多样化需求的增加，新兴品牌和电商平台的崛起对传统服装品牌构成了巨大挑战。
2
品牌老化：
从“男人的衣柜”到“爸爸的衣柜”
海澜之家最为人熟知的或许是那两句家喻户晓的广告词——“男人的衣柜”“一年逛两次海澜之家”。
如今看来，这两句广告词有一点时过境迁的味道了。
相较“男人的衣柜”，一些消费者似乎更爱称其为“爸爸的衣柜”，这背后，是海澜之家被认为与当下年轻人的审美有了分歧。
在社交平台一条“现在男生都穿什么品牌衣服”的帖子下，有用户留言：“不可能是海澜之家，这都是40+以上的人才会选择的品牌。”
在用户列出的当下年轻男生穿的品牌中，包括耐克、阿迪、安踏、李宁等运动品牌，也包括Zara、优衣库等快时尚品牌，以及一些国潮品牌、淘宝店小众品牌。
在一些“95后”的认知中，海澜之家是爸爸辈的品牌，自己的购物清单中更多是一些小众潮牌以及现下流行的运动及户外品牌。
与难以进入年轻人购物清单形成对比的是，海澜之家的衣服成为很多人父亲节必送的礼物。
在小红书平台一条关于“父亲节全国父亲都穿上了海澜之家”的帖子下，不少消费者表示父亲节准备选购海澜之家的衣服作为礼物送给爸爸。
难以进入年轻人购物清单，对于海澜之家来说失去很大一部分市场。
根据财报数据，上半年，海澜之家系列营收同比减少5.86%至83.95亿元，为近三年同期最低。
而同期服装、鞋帽、针纺织品类的社会消费品零售额增幅为3.1%。
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模式弊端：
代工模式与百亿库存的循环
仔细研究海澜之家的发展模式会发现，海澜之家业绩不理想背后的原因，或许不是品类不够全或者营销投入不够多，而是自身产品竞争力不足。
海澜之家在长久以来的发展中依赖“ODM（代工）”模式。
在该模式下，海澜之家将大部分生产环节以外包的形式出售给供应商，同时，海澜之家与供货商之间形成了“可退货”与“不可退货”两种进货模式，一定程度上降低了存货风险。
这意味着海澜之家并不完全把控设计研发环节，只给出商品开发提案，由各家供应商细化设计并打样。
终端卖不掉的大部分产品也能退给供应商，品牌并不承担库存，也坚持不打折。
这一模式是一把“双刃剑”：它曾是海澜之家成功的基石，使其能够轻装上阵、快速扩张；但如今也带来了产品同质化、库存高企和品牌老化等严峻挑战。
这种模式的弊端直接体现在库存上。
2025年上半年，海澜之家的存货为102.55亿元，去年同期则为95.53亿元。
2020-2024年，海澜之家的存货分别为74.16亿元、81.2亿元、94.55亿元、93.37亿元、119.87亿元，约占流动资产的比重为36.7%、34.98%、38.49%、37.34%、53.39%。
在存货分类中，库存商品和委托代销商品是占比最多的两项。
尽管海澜之家通过“可退货”模式将部分风险转移给供应商，但在其将商品销售出去或退给供应商之前，庞大的库存压力始终体现在其自身的财务报表上，高额的存货会大量占用公司的营运资金。
如此高的库存水平意味着公司的首要任务之一就是“去库存”。通常的手段包括加强促销、拓展线上渠道（如直播带货）等。
但这又可能带来另一个问题：为了消化库存而频繁或大力度的打折促销，可能会损害海澜之家一直试图维护的“不打折”品牌形象，并影响其毛利率。
海澜之家近年来一直在尝试品牌年轻化和多元化，但高企的库存也从侧面反映了其主力品牌面临的市场挑战，即现有产品的周转速度未能达到理想状态。
4
港股上市：
比上市更重要的是转型
面对国内市场的增长瓶颈，海澜之家将目光投向了海外市场，而赴港上市成为其全球化战略的重要一步。
从财报数据来看，海外业务成为海澜之家较为亮眼的存在。
2025年上半年，海澜之家海外市场门店数已达111家，同期海外地区实现主营业务收入2.06亿元，较去年同期增长27.42%。
海澜之家始于2017年的海外布局之路正在加速。
这一年，海澜之家在马来西亚吉隆坡开出了第一家海外门店。
时任海澜集团总裁的周立宸在开店现场表示，希望拥有国际视野的HLA品牌能为马来西亚的男性消费者带来全新的时尚选择。
如今，海澜之家在东南亚布局了4种门店类型：HLA concept、HLA男装单体店、EICHITOO爱居兔女装单体店、HLA lifestyle。
其中HLA lifestyle即海澜优选店，主要销售杂货、潮玩等品类，走中高端路线。
海澜之家2025年半年报中表示，在深耕东南亚市场的同时，有序推动中亚、中东、非洲等地市场的布局，预计今年下半年在悉尼开出澳大利亚首店。
然而，海外营收目前占比仍然极小。
2020-2024年，海澜之家海外收入分别为1.11亿元、0.86亿元、2.19亿元、2.72亿元、3.55亿元，占当期总营收的比重分别为0.6%、0.4%、1.2%、1.3%、1.7%，没有一年超过2%。
赴港上市能否为海澜之家带来转机？
有专家分析，赴港上市本身是一个强大的赋能工具，但其最终效果取决于海澜之家如何利用这个工具去解决核心问题。真正的转机不在于上市成功与否，而在于上市后战略执行的质量。
比如，资金能否高效转化为增长动能？多元化战略能否挑起重担？品牌形象能否成功焕新？这些才是最核心的挑战。
即便有了国际资本平台，如果产品设计和品牌内涵无法吸引新一代消费者，那么基本盘问题仍难解决。
赴港上市更可能是一个“放大器”，而非“扭转器”。
如果海澜之家能借助此次上市，在产品创新、库存管理和品牌年轻化上取得实质性突破，那么将大大增加转型成功的概率，迎来真正转机。
反之，若深层问题未能有效解决，资本市场的耐心也将是有限的。
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海澜之家的难题
是行业特定阶段的缩影
港股上市可能为海澜之家打开一扇国际化融资窗口，但能否真正解决其根本问题仍需观察。
资本市场会否买账这个“出海故事”，还要看海澜之家能否在品牌年轻化、供应链优化和国际化布局之间找到破局点。
对于这个拥有20多年历史的服装品牌来说，第二次IPO或许只是漫长转型路上的一个新起点。
事实上，海澜之家当前所面临的品牌老化、库存高企与渠道转型等核心挑战，并非其独有的困境，而是中国传统服装行业在新时代背景下所遭遇的共性难题与集体阵痛。
不仅仅是海澜之家被称为“爸爸的衣柜”，七匹狼、柒牌、利郎等男装品牌同样长期难以摆脱“商务”、“成熟”甚至“乡土”的刻板标签，在品牌叙事和审美体系上与追求个性、时尚与身份认同的Z世代消费者出现了巨大断层。
与此同时，森马、美特斯邦威等曾风靡一时的休闲品牌，也面临着相同的困境。它们的传统客群逐渐老去，而新一代消费者则被国际快时尚（如ZARA、UNIQLO）、新锐国潮品牌（如Bosie、FMACM），以及更具文化影响力的运动品牌（如李宁、安踏）所分流。
如何重塑品牌形象，与年轻人进行有效对话，是整个行业的核心命题。
而高库存问题，堪称行业“痼疾”，其根源在于传统的“批发+订货会”模式。
海澜之家102亿的库存并非特例，美特斯邦威、达芙妮等品牌都曾因库存危机而深陷经营困境，甚至引发大规模关店潮。
这种模式导致品牌与终端消费需求脱节，依赖于向渠道压货而非以销定产，在市场增速放缓时，库存问题便会急剧凸显，侵蚀企业利润。
这背后反映的是整个行业在供应链效率、数据驱动和柔性生产能力的普遍缺失。
与国际领先企业相比，国内品牌在利用数字化工具预测趋势、快速反应、实现小单快反的能力上仍有较大差距。
再者，渠道变革带来的冲击是全方位和无差别的。所有传统品牌都面临着线下门店客流下滑、租金人力成本攀升，与线上电商平台流量红利见顶、获客成本高昂的双重挤压。
竞争格局的多维化迫使所有品牌不得不“多线作战”。它们既要应对UNIQLO、ZARA等国际快时尚巨头在效率和基础款领域的统治力，又要迎接李宁、安踏等运动品牌在时尚与科技领域的跨界冲击，同时还要警惕层出不穷、善于社交营销的线上原生品牌（DTC）的颠覆性创新。
海澜之家的困境是中国服装产业在一个特定发展阶段的缩影。其赴港上市寻求出海与转型，代表了行业头部企业的一种突破尝试，但能否成功，取决于其能否从根本上破解这些具有共性的结构性难题，而非仅仅寻找新的融资渠道。