“三四线白酒，全国化梦碎” 这个说法，精准地概括了近年来中国白酒市场，特别是中低端（常被市场戏称为“三四线”）白酒品牌在追求全国化扩张过程中遇到的巨大挑战和现实困境。
这背后有多重原因：
1. "市场竞争白热化：" 以茅台、五粮液为代表的一线品牌和以郎酒、舍得、汾酒等为代表的新一线品牌，拥有强大的品牌力、渠道网络和资金实力。它们在中高端市场占据绝对优势，挤压了“三四线”白酒的生存空间。同时，众多区域性品牌也各据一方，形成了“诸侯割据”的局面。
2. "品牌力不足：" “三四线”白酒品牌大多缺乏全国性的知名度和美誉度。它们的品牌形象、产品定位、营销能力往往难以与一线品牌抗衡。在跨区域扩张时，消费者认知度低，信任度不足，难以形成品牌忠诚度。
3. "渠道建设困难：" 全国化意味着需要覆盖全国的销售网络。对于“三四线”品牌而言，这需要巨大的资金投入和漫长的周期。同时，在强大的现有渠道网络面前，新建或渗透现有渠道（尤其是高端终端）难度极大，成本高昂，且容易引发冲突。
4. "消费者偏好固化：" 白酒消费，尤其是中高端消费，往往与地域文化、社交习惯紧密相关。外来品牌进入一个
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酒杯碰撞声中，不仅是行业增长梦碎的声音，更是区域酒企全国化梦想破裂的回响。
“如今我们深夜饮酒，杯子碰到一起，都是梦破碎的声音。”一位白酒行业人士在朋友圈引用北岛的诗句，描绘出当下白酒行业的集体困境。
特别是在三四线白酒企业中，这种梦碎的感觉更为强烈。2025年白酒三季报显示，近九成酒企业绩下滑，八家酒企在第三季度陷入亏损。
当库存高企、价格倒挂、消费转冷成为常态，那些没有强大资本力量支撑的三四线白酒企业，在通往全国化的道路上正遭遇前所未有的阻碍。
01 行业寒冬，白酒板块增长集体失速
白酒行业的“舒适区”已经消失。2025年前三季度，A股20家白酒上市公司营业收入合计3177.79亿元，同比下降5.90%；实现归属于上市公司股东的净利润合计1225.71亿元，同比下降6.93%。
行业库存压力持续攀升，数据显示，20家白酒上市公司前三季度存货总额达1706.86亿元，同比增长11.32%。需求端同样承压，据渠道调研显示，2025年中秋国庆双节白酒需求同比下降20%-30%。
曾经高增长的白酒板块，如今已集体失去增长动力。连行业龙头贵州茅台也未能幸免，2025年第三季度，公司营业收入390.64亿元，同比增长仅0.56%，归母净利润192.24亿元，同比增长仅0.48%。
更为严峻的是，二三线白酒品牌的下跌幅度远超行业平均水平。古井贡酒2025年第三季度营业收入同比下降51.65%，归母净利润下降74.56%；老白干酒同期业绩下降七成；今世缘前三季度营业收入同比下降10.66%，归母净利润同比下降17.39%。
02 区域酒企，省外扩张遭遇全面受阻
在行业整体下行背景下，三四线白酒企业的全国化梦想首先破灭。多家区域酒企今年前三季度不约而同地出现了省外经销商数量大幅削减的情况。
据统计，今年前三季度今世缘的省外经销商减少80家，金徽酒的省外经销商减少82家，口子窖减少47家，迎驾贡酒减少16家，金种子酒减少11家。这些企业省外经销商减少的数量均大于省内。
省外市场营收的全线溃退更是触目惊心。以今世缘为例，2024年其江苏省外收入虽同比提升超27%，但占总营收比例仅为8.02%。
相对应的是，2024年省外经销商数量达615家，超过省内经销商613家，但平均每家省外经销商实现营收仅约150万元。
金徽酒同样面临“省内增长乏力、省外扩张遇阻”的双重困境。其三季度省内营收3.55亿元，同比下降5.2%，占比高达70.2%；省外营收1.51亿元，同比下降11.8%，不仅未能成为新的增长引擎，反而拖累了整体业绩。
这种普遍现象背后，是区域酒企在全国化进程中面临的共性难题：缺乏全国性品牌影响力，难以突破当地消费者的地域偏好。
03 结构困境，低端增长与利润承压的悖论
面对全国化受阻，三四线白酒企业纷纷转向低端市场寻求突破，却陷入了新的困境。
金徽酒2025年三季报展现出极具张力的“冰火格局”：其三季度100元以下低档产品收入达到0.91亿元，同比激增18.4%；而300元以上高端产品销量同比下滑1.6%，100-300元中端产品销量降幅更是高达16.6%。
低端酒的高增长并未带来相应的利润提升，反而导致三季度净利润同比暴跌33%。
这种“低端放量不增收”的怪象，根源在于低端酒的毛利率远低于中高端产品。金徽酒低端酒毛利率通常不足40%，仅为高端产品的一半左右。
这种 “以价换量” 的增长模式，虽然能在短期内维持营收规模，却无法支撑利润的稳定增长，长期来看可能损害品牌价值，陷入“低端依赖—品牌降级—高端失守”的恶性循环。
04 资本短板，实力悬殊决定生存能力
在行业深度调整期，资本实力成为酒企穿越周期的关键因素。头部酒企凭借雄厚的资本实力和强大的现金流，能够在寒冬中继续投入品牌建设、渠道优化和产品研发。
茅台正通过“三个转型”实现从“渠道推动”向“消费者拉动”的变革，计划用三年时间将文化体验馆建设成为集“功能+体验+情绪+社交”于一体的超级终端。这样的战略投入对于三四线白酒企业而言是可望不可及的。
五粮液的财务底气也很足：截至2025年6月末，账上货币资金1483亿元，较上年底增209亿元，占总资产比例高达77%，这个比例远超头部酒企的平均水平。
相比之下，三四线白酒企业在资金实力上相形见绌。它们不仅难以承担大规模的品牌投入和市场开拓，甚至在应对行业波动时也捉襟见肘。
缺乏资本力量支持的三四线酒企，在渠道控制力、品牌传播声量、产品创新速度上都难以与头部企业抗衡，在行业洗牌中处于极为不利的位置。
05 出路探索，从规模扩张到价值深耕
面对前所未有的困境，三四线白酒企业正在积极探索突围路径。从“追求广度”转向“追求深度” 成为必然的战略选择。
削减经销商数量，未必全然是败退的信号，也可能意味着战略思路的成熟。在经历了前期的试错后，越来越多的区域酒企认识到，全国化并非简单的渠道铺货和经销商数量堆砌，而是一个需要长期品牌培育、深度渠道运营和精细化市场服务的系统工程。
产品策略上，三四线酒企需要在“大众市场”与“高端价值”之间找到平衡点。一方面，不应单纯依赖低端酒的销量增长，而应通过提升低端产品品质、优化成本控制，提高低端酒的盈利能力。
另一方面，要聚焦中高端产品的差异化创新，依托地域特色优势，打造具有地方特色的高端产品IP。
区域战略方面，需摒弃“全面开花”的全国化扩张模式，转向“深耕西北、精选省外”的聚焦策略。对于省外市场，应选择消费能力强但区域品牌渗透不足的细分市场，采取“小区域、高占有”策略。
渠道优化也是重要方向。三四线酒企可以主动淘汰那些实力较弱、配合度不高的经销商，转而与区域内实力更强、理念更契合的大商、优商建立更稳定、更深度的联盟关系。
白酒行业正经历从“压货式增长”到“真实需求驱动”的根本性转变。在这个过程中，缺乏资本支撑的三四线酒企，不得不放弃盲目追求规模扩张的幻想。
行业调整期也是重生期。正如2013年行业调整后，贵州茅台凭借坚持品牌建设，彻底成长为中国白酒老大。今天的寒冬或许正是三四线酒企回归核心优势、重构价值体系的契机。
只是，这次洗牌后，白酒市场的集中度将进一步提升，那些没有强大资本背书、又未能找到特色发展路径的三四线酒企，恐将永远失去全国化的资格。