达美乐（Domino's）和赛百味（Subway）作为全球知名的快餐连锁品牌，进入三线城市通常遵循一个相对谨慎但系统化的策略。它们不会像进入一线城市那样大张旗鼓、遍地开花，而是会进行"战略性布局和逐步渗透"。以下是一些关键策略和理解：
1. "市场调研与筛选 (Market Research & Selection):"
在进入任何三线城市之前，它们会进行深入的市场调研，评估该城市的人口规模、经济水平、消费能力、餐饮市场竞争格局（尤其是其他西式快餐品牌和本土快餐的分布）、目标客群（年轻人、上班族、学生等）的分布和消费习惯等。
选择那些具有发展潜力、商业氛围较好、人口流入稳定或对西式快餐接受度较高的三线城市。
2. "选择合适的商圈 (Site Selection):"
与一线城市不同，三线城市的核心商圈可能规模较小，或者品牌分布不均。
达美乐和赛百味会优先选择人流量较大的区域，如：
区域性购物中心或百货商场内（如果该商场定位较高，客群匹配）。
大型居民区附近。
交通枢纽附近（如较重要的公交站、小型汽车站）。
大学城或大型企业聚集区附近（如果该城市有高校或外企）。
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01最近，我所在城市达美乐马上要进驻开店了。加上之前的赛百味，虽然晚了些，但三线城市能凑齐它们也不错了。为什么要把这两位放在一起说道呢？因为它们有很多共同点。比如它们都早早进入了中国市场，却因为“水土不服”而错过了高速发展的机会。发展不如意之后，又通过调整了经营战略，重新走上了正轨。02两家进入中国市场的时间差不多，达美乐1997年，赛百味1995年。头顶的光环也都不小，一家是美国披萨市场扛把子，另一家更是全球最大三明治连锁。可惜，光环带来的不是流量，而是撞墙。两家初来乍到带着一股子傲慢，基本只布局北上广深等一二线城市，也没做过多的本土化。当年达美乐最骄傲的标签是外卖30分钟必达，这在美国可能是遥遥领先。但在中国，这算不了什么，外卖兴起后，美团和饿了么分分钟教你做人。而且披萨这东西，中国人觉得就是加了料的大饼，但价格却贵了好几倍。赛百味的问题更典型：彼时它主打“健康、低脂、可定制”，让消费者自由选择面包、肉类、酱料、蔬菜。听起来很小资，很洋气，但第一次点单的顾客面对几十种组合的选择，往往一脸懵逼、选择困难。这“洋肉夹馍”冷冰冰的还整的挺复杂。而且卖着均价三四十的一份三明治套餐，门店却往往小的没几个坐的位置，也让人很难有复购欲望。相比之下，竞争对手必胜客和肯德基早早摸透了中国消费者的脉搏。不仅根据中国市场安排本地口味餐品，打造家庭聚餐体验。还通过密集的门店扩张和精准的营销，实现了品牌认知度和市场占有率遥遥领先，迅速成为国民餐厅。03但凡还想在中国市场分一杯羹，就得改改臭毛病。从2017年开始，达美乐决心加快扩张步伐。在产品方面做了优化和精简，仅保留三十几款核心主推产品。本地化上也下了一番功夫，什么榴莲、小龙虾、咸蛋黄，各种口味都安排上。以往在一线城市长期坚持的“全自营配送”策略，到了二三线城市也做了调整。前期不提供外卖服务，专注堂食和外带服务，大大减少了成本压力。在大刀阔斧的改革下，达美乐也慢慢找到了节奏，2025年中国门店数突破1000家，八年增长了4倍。赛百味的觉醒稍晚一些，2023年把运营权交给了中国团队，也算开启了新篇章。晚也有晚的好处，即避开了疫情影响，也赶上了国人的健康意识大觉醒。最近几年，运动和户外爱好者越来越多，低脂健康饮食日渐成为主流，这和赛百味的品牌属性不谋而合。虽说如此，冷餐三明治中国胃还是不太吃得下。于是在产品上，赛百味也做出了重大调整，推出了儿童餐、亲子餐及家庭餐，新增了能量碗丰富品类，在口味上也逐步本土化。新的门店也一改以往寒酸的模样，也顾客提供更多的空间和座位，起码可以体面地坐着吃个三明治了。一套组合拳下来，总算有了起色。两家像是约好了，今年，赛百味中国门店也突破了1000家，两年实现翻番。04很多外来品牌在中国都要走这条路：先带着老三板斧和傲慢入场，被市场现实教育一顿，再降低姿态做好本地化从而站稳脚跟。过去十年，中国市场教育了太多老牌外国品牌。本质是他们对中国的认知偏差，北上广深只是名片，广大三四线城市才是全貌。根据国家统计局数据，2024年中国三四线城市常住人口占全国的超50%，且消费能力快速提升，三四线城市居民收入增速高于一二线，且居民杠杆率（负债率）远低于一二线。从一二线到三四线，不是品牌下沉，而是认识最真实的市场，接触最广大的消费者。三四线城市不是“次级战场”，而是“必争之地”。这些城市人口众多、流量稳定，消费者不仅追求品牌感，更看重性价比和本地化体验。这也恰好是达美乐和赛百味现在企稳向上的原因。三四线城市的发展体现在方方面面，它们俩只是一个小小缩影，这不是市场下沉，而是重心归位。这对于小城市的普罗大众也是好事，家门口多一点选择，也少了一些去大城市的理由。