这种说法可能过于绝对，但确实点出了一个关键问题："过度依赖差价（也就是进销差价）作为主要利润来源的经销商模式，在当前市场环境下，面临着巨大的挑战和风险，其生存空间正在被压缩。"
以下是一些原因和思考：
1. "市场竞争加剧："
"同质化竞争：" 市场上同类产品众多，品牌林立，价格战频发，单纯依靠提高售价来赚取差价变得非常困难。
"新零售和电商冲击：" 线上渠道往往能提供更低的价格和更便捷的服务，分流了大量客户，压缩了线下经销商的定价空间。
"品牌方策略：" 品牌商为了控制渠道、下沉市场或直接触达消费者，可能会采取更精细化的定价策略，限制经销商的加价空间，或者直接建立自己的零售网络。
2. "消费者行为变化："
"信息透明：" 互联网让消费者可以轻松比价，对价格更加敏感。
"需求升级：" 消费者不再仅仅关注价格，更看重产品品质、服务体验、品牌价值、个性化需求等。经销商需要提供更多附加值，而不仅仅是商品差价。
3. "利润空间被压缩："
"成本上升：" 房租、人力、物流、营销等成本不断上涨，挤压
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作者丨张雨薇
“SKU越来越多，钱越来越难赚。”这是这段时间走访经销商时，听到最普遍的反馈。仓库堆满了货品，账户里却不见钱；业务员跑断了腿，终端的销量却不见涨。过去的打法失灵了，熟悉的经验不奏效了，那个靠拿代理、铺渠道就能躺着赚钱的时代，一去不复返。当不好卖成为常态，当去中间化的呼声越来越高，许多经销商被一种前所未有的迷茫与失落笼罩。经销商的价值，是否真的走到了尽头？危机不是终点，而是价值重构的起点。结合近期走访所见所闻，在与新经销创始人 赵波进行深度交流后，我们达成一个共识：经销商的经营逻辑，正在经历一场从“品牌供给”到“品类运营”的根本性跃迁。品类运营，是经销商在去中间化时代重新定义自身价值的唯一通路。供给红利终结，卖货为何这么难？
过去十几年，经销商的核心竞争力在于拿货——谁能拿到独家代理、谁能压到最低价、谁能铺得最广，谁就能赚到钱。但如今，这种有货就有市场的供给红利已逐渐消失。在展开讨论前，先看几个经销商日常经营里再熟悉不过的现象：做了特价却没有产出——投入了大量资源，跟进品牌方的促销活动，以为能薄利多销，结果库存堆积，终端不动，算下来还是亏本。做了大品牌代理，动销却不好——拿下了不少品牌的代理权，商品铺满了货架，但就是卖不动，周转率奇低。做了毛利组合，却没有效果——按照传统的高、中、低毛利产品进行组合，但消费者不买账，高毛利产品成了高库存产品。这些现象的背后，是整个行业底层逻辑的改变。河南一位做饮品的经销商告诉我：“以前拿着独家代理能吃几年饭，现在品牌一搞线上直供、B2b批量铺货，我辛苦铺的网点反而成了品牌的‘数据采样’。”他半开玩笑地说：“我像是在帮别人铺地毯。”这句话，道出了一个时代的转向。过去，经销商是品牌倚重的蓄水池；如今，却在努力“绕过”他们。并非品牌厂家无情，而是增长焦虑在驱动一切。市场上供给极大丰富，同一个细分的小品类有一堆的品牌和产品在竞争。当我们再翻开近两年头部快消品上市公司的财报，“增长放缓”、“利润下滑”、“增收不增利”成了高频词。面对增长焦虑，品牌厂家也急需寻找新的增长点。于是，我们可以看到：
- 新战场绕过经销商：面临增长压力，品牌厂家本能地寻求离消费者更近、利润更高的新渠道，大力发展的电商、O2O、社区团购，乃至私域小程序，它们不再依赖传统的线下经销商网络，而是品牌直供或通过新型服务商合作。
- 资源倾斜导致“挤压”： 资源是有限的。当它们把更多的市场预算、新品首发、政策支持和利润空间投向这些“亲儿子”渠道时，留给传统经销商渠道的资源（包括利润空间、市场费用）必然被压缩。
- 渠道冲突公开化：经销商在终端卖A价格，品牌方的线上直营可能就是B价格，O2O平台还有C补贴。经销商的传统渠道空间被不断蚕食，利润被压得越来越低。
终端不再要供货稳定，而要能带来增长
如果说上游品牌的变动是推力，那终端零售的觉醒，则是逼迫经销商转型的拉力。走进任何一家超市、便利店、夫妻老婆店，我们会发现：货架越来越满，但商品结构越来越雷同。当传统的商超、夫妻老婆店面临来自新兴渠道的残酷截流时，它们比以往任何时候都更焦虑。这种焦虑，催生了近两年火热的“商超调改”浪潮。从胖东来，到各类区域零售标杆，它们被行业反复学习和研究的本质是什么？——通过精细化的商品运营，可以实现远超同行的动销、坪效和利润率。过去，终端老板关心的是：“这个货你有没有？价格能不能再低点？什么时候能送到？” 他需要的是稳定的供货。现在，终端老板关心的是：“你这个品类结构合不合理？新品动销怎么样？怎么帮我提升这个品类的利润率？能不能帮我带来客流？你给的商品结构方案是什么？” 他需要的是确定的增长。它们不再满足于一个送货员，而是迫切需要一个能帮它们运营市场、带来增长的增长官。这个过程中，我们注意到，越来越多有远见的品牌方，在招商时也转变了标准。他们不再只看经销商的资金实力和铺货能力，而是：- 你是否具备专业的品类管理能力？
- 你能不能在终端执行标准的陈列？
- 你能不能维护好价格体系？
- 你能不能策划并执行有效的动销方案？
经销商的下一个阶段：从“卖品牌”到“经营品类”
这场进行的核心，是一个根本性的逻辑转变：经销商要从“商品经营”转向“品类经营”。简单来说，就是从我卖什么品牌，转变为我如何经营好一个品类。这背后是两种截然不同的思维模式——“供货思维”和“运营思维”。所谓“供货思维”，关注的是进货价、出货价、铺货数量。它的核心逻辑是：我用A价格进货，B价格卖出，赚取差价。我的能力体现在拿到更低的A价格，并把货铺到更多的B点。在这种思维下，经销商是品牌的附庸和配送工，同质化严重，极易被替代。而“运营思维”，关注的是消费者需求、结构利润、陈列表现、终端动销率。它的核心逻辑是：我要帮终端把这个品类的生意做起来。我不再是简单地卖货，而是要研究C端消费者，设计合理的产品结构，通过陈列和动销方案拉动销售，最终帮终端实现这个品类的利润最大化。当供给过剩成为常态，生存法则变得异常简单：谁能帮终端赚到钱，谁就能生存下来，并且活得更好。那么，“品类运营”到底怎么做？ 它不是一个空洞的口号，而是一套基于场景的组合拳。这首先要求经销商明确品类定位。你必须比终端老板更懂他的生意。你经营的这个品类（比如水饮或调味品），在他这家店（社区店、便利店、还是校园店）扮演什么角色？是用来吸引顾客进店的流量型？还是用来赚钱的利润型？或是用来建立差异化的战略型？在此基础上，才能优化品类结构。结构不是堆货，而是设计。不是把品牌A、品牌B、品牌C简单堆砌。而是搭建引流品、利润品、形象品的产品金字塔，帮助终端在引流和利润之间找到平衡点。结构是蓝图，打造终端执行体系才是关键。这包括制定动销方案、执行生动化陈列、维护价格控制。业务员不再是“送货+收款”，而是要成为帮助终端理货、陈列、策划活动的运营顾问。最后，运营不是拍脑袋，而是要靠数据驱动复盘。定期帮终端做动销分析（哪些好卖/不好卖）、库存分析（防止断货/积压）、利润分析（这个品类到底赚了多少钱）。基于数据，持续优化你的品类结构和动销方案。做到这一点，经销商的角色就变了。从“求着卖货”的配送商，变成“被信任的运营顾问”，最终，成为品牌和零售都离不开的增长伙伴。写在最后在过去回望过去二十年，我们可以发现，经销商经历了三个阶段的角色进化：1.0时代：配送商，赚物流和差价的钱。2.0时代：服务商，能提供陈列、促销等单点服务。如今进入3.0时代，经销商要成为上下游的增长伙伴，整合多品类资源，输出“品类运营”的整套解决方案，帮助客户提升整个品类的利润率。过去，经销商的价值在于“连接”，解决品牌难以触达终端的空间问题。但在“万物互联”的今天，这种物理连接的价值正在无限趋近于零。经销商的新价值，在于效率和增长。通过帮助品牌方更高效地运营市场，让品牌方“愿意合作”；通过帮助零售商更确定地实现增长，让零售端“离不开你”。从“品类供给”到“品类运营”，绝不是一个新口号，而是一场关乎生死的自我革命。放弃躺赚的幻想，放弃对价差的迷恋，拿起运营的武器，扎扎实实地去帮下游赚到钱。这是快消品经销商的下一个阶段，也是唯一确定的未来。