这篇文章探讨了中国超市自有品牌（Private Label）从当前的“贴牌”阶段迈向未来“信任”阶段所面临的挑战和机遇，点明了其发展仍有很长的路要走。以下是对这个主题的深入分析和阐述：
"从“贴牌”到“信任”：超市自有品牌的发展之路"
超市自有品牌（Private Label）作为零售业的重要策略，在中国市场的发展已历经数十年。从最初模仿进口品牌、以低价抢占市场的“贴牌”模式，到如今开始注重品质、创新和品牌建设的探索，其演进路径清晰可见。然而，正如标题所言，要真正实现消费者的高度“信任”，成为主流消费选择，中国超市自有品牌仍有相当长的路要走，面临着诸多现实挑战。
"一、 “贴牌”阶段：模仿与低价的生存之道"
"起步期特征：" 早期或部分现存的超市自有品牌，其核心竞争力在于“低价”和“快速上市”。它们往往直接模仿主流品牌的外观、包装，甚至配方（在不违反法规的前提下），主要依托超市强大的渠道资源和采购能力，以成本优势吸引对价格敏感的消费者。
"优势：" 短期内能快速获得市场份额，对供应商形成议价能力，利润率相对较高（由于省去了品牌建设和营销费用）。
"局限："
"法律风险：" 模仿过于相似极易引发商标侵权、不正当竞争
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超市周刊第2490篇原创
导读：自有品牌的业绩魔力正在改写行业格局。撰文| 胡宗利 编辑| 一刀字数：3517；阅读时间：10分钟中国商超正经历一场声势浩大的“自有品牌运动”。
2025年，无论是大卖场，还是生鲜超市，无论是全国连锁商超，还是区域零售企业，都开始尝试或推进自有品牌。
为什么商超开始拼命加码自有品牌呢？这背后隐藏着什么样的商业逻辑？
自有品牌兴起的实质是商超对传统分销体系利润流失的反击。
然而，热潮之下暗流涌动——部分商超将自有品牌简单等同于“贴牌换标”，在缺乏供应链管控能力的情况下盲目扩张，最终陷入“低价低质”的恶性循环。
自有品牌，是跟风，还是求生？是方向，还是火坑？
要弄清这个问题，就得厘清自有品牌为什么能火起来，具备什么样的条件才能做好自有品牌。
01
现状：很火也很乱
自有品牌的业绩魔力正在改写行业格局。
沃尔玛中国区数据显示，Member’s Mark凭借30%的商品数量占比贡献了40%的营业额，成为驱动会员续费的核心抓手；Costco的自有品牌Kirkland Signature更是创造了年销售额超500亿美元的商业奇迹。
先行者的业绩以及杠杆效应，让中国商超集体陷入自有品牌热。
自有品牌热到了什么程度呢？
永辉、京东、美团把“开发自有品牌”列入核心战略。永辉计划五年内推出500个单品，占总销售额40%；美团新开的折扣店目标是60%商品自产。
盒马、奥乐齐甚至做到90%都是自己研发，就连区域性超市也纷纷跟风推出“定制商品”。
“狂热”造成的最显而易见的症状是同质化内卷。
在很多超市的自有品牌货架上，几乎都能看到包装相似的“XX牌卫生纸”“XX牌洗衣液”，成分表与一线品牌大同小异，价格战成为唯一竞争手段。
这种“饮鸩止渴”的竞争模式，不仅损害消费者信任，更让自有品牌陷入“低价=低质”的认知泥潭，与提升零售价值的初衷背道而驰。
狂热背后是普遍的认知盲区，招商证券零售板块分析师赵军认为：“商超自有品牌正陷入三重迷失。”
定位迷失表现为品牌层级混乱，比如某超市同时推出高端线“XX优选”与平价线“XX生活”，但两者在包装设计、产品规格上高度相似，消费者根本无法区分价值差异。
架构迷失则体现为品类扩张失控，从粮油米面到家居百货无所不包，结果每个品类都缺乏深度，沦为“样样有、样样松”。
最致命的是价值迷失，某连锁商超的自有品牌矿泉水，与农夫山泉产自同一水源地，却因定价仅低0.5元，被消费者质疑“换标不降价”，最终因销量惨淡黯然退场。
02
为什么要做？三大独特优势
自有品牌的崛起并非偶然，其背后是对零售业传统价值链条的系统性重构。
自有品牌通过压缩中间环节、锁定精准需求、强化品质承诺，在成本控制、差异化竞争与消费者信任构建三个维度形成独特优势，为商超开辟了利润增长与价值重塑的新路径。
数据最有说服力。
传统品牌商品从生产到货架需经过经销商、代理商等多层级流通，每层加价率约8%～15%，叠加品牌方15%～20%的市场推广费用，最终零售价中渠道成本占比可达35%～45%。
而自有品牌通过“零售商直连工厂”模式，直接剔除品牌溢价与中间环节，实现20%～30%的成本降幅。
以奥乐齐的“9.9元德国啤酒”为例，其通过规模化采购（单次订单量超百万瓶）与工厂共建生产线，将单位成本压缩至传统进口啤酒的60%，在保持30%毛利率的同时，以“超值体验”击穿消费者心理价位。
独家性是自有品牌构建竞争壁垒的核心武器。
很多消费者会因为一款产品，爱上一家超市。这款产品可能是山姆的瑞士卷，也可能是盒马日日鲜系列的某一单品。
山姆的“瑞士卷”采用法国爱乐薇奶油与日本宇治抹茶粉，通过定制配方与工艺标准形成技术护城河，即便竞品模仿外观，也难以复制其口感层次；盒马的“日日鲜”系列则通过“当日生产、当日售罄”的短保模式，在生鲜品类建立起“新鲜度”的差异化认知。
这种商品层面的独占性，使得自有品牌能够摆脱传统商超“你有我有”的同质化泥潭，形成独特的吸客力。
03
为什么难做？本质是信任
消费者把一瓶贴着超市Logo的矿泉水放进购物车时，他选择的理由是什么呢？
很显然，他选择的不再是某个广告明星代言的符号，而是对这家超市选品能力、品控体系与售后承诺的综合信任。
传统商超长期扮演“商品搬运工”角色，通过扣点赚取通道费，对商品品质与消费者需求缺乏深度介入。
自有品牌的出现，本质是商超从“渠道商”向“需求定义者”的身份转变——通过会员消费数据挖掘（如山姆的“复购率TOP100”分析），反向定制符合特定人群需求的商品，并用企业自身信誉背书。
成功案例中的信任转化路径呈现清晰闭环。
盒马“日日鲜”通过“7天短保+每日换新”建立新鲜度信任，带动该系列鲜奶复购率达65%，较普通品牌高28个百分点；Costco的“无条件退货”政策——即便开封使用过的自有品牌商品，只要消费者不满意即可退款，这种“信任前置”的魄力，反而让退货率长期低于行业平均水平，印证了信任经济学的核心悖论：给予信任越多，收获的忠诚度越高。
中国商超企业的自有品牌探索，正卡在“贴牌依赖”的初级阶段与“价值创造”的进阶门槛之间。
一面是山姆、奥乐齐等国际玩家凭借成熟模式收割市场，一面是本土企业在同质化泥潭中挣扎——2023年中国连锁经营协会数据显示，国内超市自有品牌平均销售占比不足5%，而这一数字在奥乐齐、Costco等国际巨头那里已达到30%～90%。这种差距的背后，是供应链管控能力的代际差，是战略耐心的缺失，更是对自有品牌本质认知的错位。
突围之路，需要企业跳出“换标就能赚钱”的短视思维，在商品力构建与长期主义投入中重建竞争力。
自有品牌撕掉传统品牌的华丽包装，将价值锚点重新拉回商品本质与消费体验，在信息透明化的时代重构零售业的信任契约。
这种以信任为核心的价值交换，正在瓦解传统品牌依赖广告堆砌的护城河，让零售业回归“买得放心”的原始商业逻辑。
04
怎么做？战略耐心与全链路投入
奥乐齐用了60年时间才将自有品牌占比提升至90%，其秘诀在于对供应链的“笨功夫”投入：在全球建立30个采购中心，每个品类至少合作3家工厂形成竞争，派驻品控团队驻场监督生产。
国内商超往往太急于求成。
赵军告诉龙商网&超市周刊，他看到过某超市一年内密集推出5个自有品牌子线，却未组建专业研发团队，最终因品质不稳定导致集体滞销，印证了“快就是慢”的商业哲学。
而全链路能力构建需要“真金白银”的投入。
山姆为打造Member’s Mark生鲜线，耗资亿元建立食品安全检测中心，对每批次商品进行农残、重金属等128项指标检测；盒马为“黑标系列”海鲜建立全球直采网络，在加拿大、澳大利亚设立海外仓，将流通时间从传统贸易的45天压缩至7天。
这些投入短期内会拉低利润，但长期看，山姆Member’s Mark的复购率较普通品牌高40%，证明全链路投入不是成本，而是构建壁垒的必要投资。
与国际品牌和大企业相比，多数国内超市特别是中小超市的自有品牌仍停留在“贴牌代工”的1.0阶段。
赵军举了这样一个例子，某区域连锁超市的自有品牌饼干，与代工工厂的另一款流通产品共用生产线，仅在外包装印上超市Logo，结果因口感与市场同类产品无差异，终端定价被迫比品牌商品低20%，毛利率反而下降5个百分点。
这种“换汤不换药”的操作，导致自有品牌陷入“低价—低质—低复购”的恶性循环，印证了“没有商品力支撑的低价都是伪命题”。
赵军认为，商品力缺失的根源在于“三缺”：缺研发投入（国内企业自有品牌研发费用占比平均不足1%，而Costco达3.5%）、缺供应链掌控（多数企业依赖中间商对接工厂，无法介入生产环节）、缺品质标准（某超市的“有机蔬菜”自有品牌，因未建立溯源体系，被曝混入普通蔬菜销售）。
但这一状况正在逐渐改变。
以雅斯超市为代表的新零售势力开始发力自有品牌。
据海盗哥（雅斯超市董事长杜晓宜）介绍，目前雅斯已开发1000多支自有品牌单品，覆盖酒水、饮料、纸巾、休闲食品、米面油、调味品、洗化、一次性用品等多个品类，部分门店的自有品牌销售占比已达30%，通过供应链优化进一步提升了商品竞争力与利润空间。
自有品牌销售占比稳步增长，成为雅斯商品竞争力的重要支柱。“雅斯优选”系列中，部分单品复购率高达45%，成功培育了一批忠实消费群体。雅斯计划到2026年，将自有品牌销售占比提升至40%，并使其成为与知名品牌并驾齐驱的核心商品。
不同于行业中普遍实行的“跟随策略”（即模仿知名品牌商品设计），雅斯自有品牌建设是从设计、研发、生产、品控到物流的全链路投入，其效果也已被业绩证实。
自有品牌策略正在被越来越多的商超采纳，成功者如奥乐齐、山姆、雅斯，已经摸索了很多年，体系成熟，国内大多数商超，仍处在贴牌代工的初级阶段。
但趋势已明朗。
