我们来梳理一下万达集团（Wanda Group）的“前世今生”，探讨它是如何从无到有，又经历了怎样的辉煌与挑战，最终走到今天这种状况的。
"一、 前世：白手起家，农村改革中的“异类” (1988 - 1992)"
"创始人：" 王健林。
"起点：" 1988年，改革开放浪潮下，44岁的王健林从大连市西岗区大房身村党委书记的位置上辞职，下海经商。他最初承包了濒临倒闭的大连市西岗区小商品城，并贷款800万元将其改建为大连万达商业中心（大连万达广场的前身）。
"早期模式：" 万达的早期成功，很大程度上得益于抓住了中国城市商业设施严重匮乏的市场空白。它不仅仅是建设商场，更是集购物、餐饮、娱乐、酒店、影院于一体的大型商业综合体，这种模式在当时非常超前。通过“地产+商业”的联动开发，万达迅速积累了原始资本和经验。
"关键一步：" 1992年，万达与香港置地（后改为香港万达）合作，获得了香港最大的电影院线——百老汇电影院的全部股权。这不仅让万达进入了文化娱乐领域，更重要的是，通过与香港资本的合作，万达接触到了国际化的视野和管理经验，为其后续的扩张奠定了基础。
"二、今生
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你敢信吗？那个把 48 座万达广场打包卖给腾讯、京东这帮 “熟人” 的万达，三十多年前连个正经办公室都没有；那个曾经喊着 “先定一个小目标挣一个亿” 的王健林，当年为了见沃尔玛负责人，差点连大门都进不去。
今天咱们就掰着手指头聊聊，这家能改变一座城市商业版图的公司，到底是怎么从无到有，又在风浪里走到今天的。
一、1988 年的 “破局者”：从裁军军官到 “拆楼专业户”
1988 年的大连，三十四岁的王健林正站在人生的岔路口。
当了十七年兵的他刚从团级干部岗位转业，捧着 “铁饭碗” 在大连市西岗区政府当办公室主任。按说这日子稳当得很，但他偏不踏实 —— 那会儿改革开放的春风正劲，身边总有人 “下海” 挣了钱，王健林心里也痒痒的。
“当时就觉得，一辈子坐在办公室里太可惜了。” 后来他在内部讲话里回忆，“什么哈佛耶鲁，不如自己敢闯。”
正巧区里有个濒临破产的住宅开发公司，没人愿意接手。王健林主动请缨，带着借来的 100 万元启动资金，成了这家 “烂摊子公司” 的总经理。这就是万达的前身，那会儿公司连个像样的项目都没有，只能接别人挑剩下的活。
第一个 “硬骨头” 是大连太原街的旧楼改造。这片老房子住着四百多户人家，拆迁难度大不说，建成后房价还卖不高。有老员工劝他：“王总，这活儿费力不讨好，咱换个项目吧？”
王健林偏不。他带着团队挨家挨户做工作，承诺 “先安置后拆迁”，还首创了 “回迁房面积不缩水” 的规矩。就靠这股实在劲儿，项目居然顺风顺水地成了。更意外的是，因为质量过硬，房子很快卖光，公司一下赚了 1000 多万元。
这第一桶金让王健林摸清了门道：做房地产，诚信比啥都重要。但真正让他 “出圈” 的，是后来的 “拆楼事件”。
1992 年，万达在大连开发 “北京街住宅工程”，已经盖到三层了，王健林突然发现楼板厚度比设计标准薄了两厘米。有人说 “这点误差不影响使用”，还有人算过账，拆了重盖要损失 100 多万元。
王健林二话没说，直接拍板：“拆！”
当着全体员工的面，他亲自按下了爆破按钮。这一声巨响，炸出了万达的 “诚信招牌”，也让他在大连房地产圈站稳了脚跟。后来他常说：“做企业得扛得住诱惑，扎扎实实做实业，少玩虚的。”
二、2001 年的 “野心家”：从卖房子到造 “城市中心”
2001 年，万达已经是东北知名的房地产公司了，但王健林却犯了愁。
“光卖住宅不行啊，房子卖完钱就到手了，后续没啥收益。” 他在管理层会议上抛出问题，“咱得找个能长期赚钱的路子。”
那会儿中国的商业地产还是一片空白，大家都习惯 “盖商场卖商铺”，没人想过 “自己持有运营”。王健林却盯上了这块 “荒地”，他想做一种 “全新的东西”—— 把商场、公寓、写字楼凑在一起，搞个 “城市综合体”。
这想法在当时简直是天方夜谭。有高管当场反对：“王总，这得砸多少钱进去？万一租不出去咋办？”
王健林早有准备。他听说沃尔玛在找中国合作伙伴，立马带着团队飞赴深圳。可人家是世界 500 强，根本看不上万达这样的 “地方企业”，连负责人的面都见不着。
换别人早放弃了，但王健林是当兵出身，最不怕的就是磨。他通过朋友牵线，前前后后跑了十几次，终于见到了沃尔玛中国区负责人。
“我们给你们留最好的位置，租金比别人低，还保证人流。” 王健林拍着胸脯承诺，“你们只管卖货，运营的事儿交给我们。”
就靠这股韧劲，万达居然真的和沃尔玛签了约。更绝的是，他还拉来百安居、麦当劳等一批品牌，搞出了 “订单式商业地产”—— 盖商场前先找好商家，人家要啥样就盖啥样。
2003 年，第一座万达广场在长春开业。开业当天，人山人海，连周边的交通都堵了三个小时。有商户笑着说：“以前在别的商场，一天卖几千块就不错了，在这儿一天能卖好几万！”
这一下，万达彻底火了。接下来的十几年里，万达广场像 “复制粘贴” 一样出现在全国 45 个城市，超过 60 座广场拔地而起。“一个万达广场，就是一座城市中心” 这句话，成了当时最响亮的商业口号。
那时候的万达有多牛？2012 年，它收购了美国 AMC 影院，成了全球最大的院线运营商；2013 年，又砸 10 亿英镑在英国搞投资。王健林更是在 2015 年登顶中国首富，一句 “先定一个小目标，比如挣它一个亿”，成了全民热议的梗。
员工们最津津乐道的是 “万达速度”：从拿地到开业，一座万达广场只要 18 个月。为了赶进度，王健林自己带头拼命 ——2003 年春节前一天，员工都放假了，他还让规划院院长把设计图送过来，整个春节都泡在图纸里。
“老板都这么拼，我们哪好意思偷懒？” 有老员工回忆，“那时候万达就像一辆高速列车，所有人都跟着往前冲。”
三、2017 年的 “急转弯”：从 “买买买” 到 “卖卖卖”
谁也没想到，万达的 “刹车” 来得这么突然。
2017 年，国家开始严控房地产企业的高杠杆融资。万达因为之前扩张太快，欠了一大笔债，突然陷入了现金流危机。
有内部消息说，当时万达的债务高达几千亿元，每天光是利息就要还好几千万元。王健林一夜之间愁白了头，不得不做出一个痛苦的决定：卖资产。
先是把 13 个文旅项目卖给融创，又把 77 家酒店卖给富力，一下子回笼了 637 亿元。这在当时引发了轩然大波，有人说 “万达不行了”，还有人说 “王健林要垮了”。
王健林在内部讲话里给大家打气：“到了黄河心也不死，这是咱万达的精神。现在只是暂时困难，咱们要学会转弯。”
他所说的 “转弯”，就是 “轻资产转型”—— 以前万达又盖商场又运营，是 “重资产模式”；现在只负责运营管理，把盖房子的重活交给别人，靠收租金和管理费赚钱。
这转型听着简单，做起来却难如登天。2018 年，万达拉来腾讯、苏宁、京东、融创，搞了个 340 亿元的战略投资，腾讯持股 4.12%。王健林当时算盘打得挺精：腾讯有线上流量，万达有线下商场，正好能互补。
可没承想，盟友们后来也自顾不暇。苏宁、融创因为回购纠纷，居然跟万达申请了仲裁。王健林这下真是 “屋漏偏逢连夜雨”。
更棘手的是上市对赌协议。2016 年，万达商业从香港退市时，跟投资者承诺 2018 年要在 A 股上市，要是没成功，就得回购股份。结果 A 股对地产公司 IPO 管得越来越严，万达连续四次上市都失败了。
这一失败不要紧，直接触发了 380 亿元的回购条款。2023 年，王健林实在没办法，只能把核心的珠海万达商管 60% 的股权卖给太盟资本牵头的财团，换来 600 亿元纾困资金。
这意味着什么？以前万达是王健林说了算，现在他持股只剩 40%，失去了绝对控制权。有员工惋惜地说：“就像自己辛辛苦苦养大的孩子，现在得跟别人姓了。”
四、2025 年的 “新考题”：48 座广场易主，是终点还是起点？
今年 5 月，万达又上了热搜 —— 它把 48 座万达广场的 100% 股权，卖给了太盟、腾讯、京东、阳光人寿组成的 “熟人团”。
虽然没公布具体金额，但市场传闻高达 500 亿元，而且已经拿到了国家市场监管总局的批准。这是万达轻资产转型以来，规模最大的一次资产剥离。
消息一出，有人惊呼：“万达这是要把老家底都卖光了？”
其实不然。咱们得先搞懂这 “熟人团” 为啥愿意接盘。
对腾讯来说，这是笔 “流量生意”。万达广场每年客流量超 60 亿人次，相当于全中国每个人都去了 4 次多。腾讯看中的就是这线下流量入口，能把自己的线上服务引流到商场里。
对阳光人寿这类险资来说，这是笔 “稳赚不赔的买卖”。万达广场有稳定的租金收入，正好匹配保险资金 “求稳” 的需求。太盟资本更像个 “中间人”，把大家的钱凑在一起，既分散了风险，又能参与后续运营。
说白了，这不是简单的 “江湖救急”，而是一场各取所需的资源重组。王健林用未来的收益权，换来了当下急需的现金流。
可即便如此，万达的日子还是不好过。
截至今年三季度，万达商管的短期债务飙到了 662 亿元，可账面现金只有 133 亿元，每天要填补 1.5 亿元的资金漏洞。更头疼的是，1375.61 亿元的有息负债，一年利息就超 130 亿元，而 2024 年万达商管的管理费收入才 20 亿元，连利息都不够还。
为了还钱，万达真是 “卖无可卖”：4 月把酒店管理公司以 24.9 亿元卖给同程旅行，7 月又把快钱金融 30% 的股权卖了 2.4 亿元。今年 8 月，万达新增了 24.02 亿元的被执行金额，光这部分的年利息就有 2.4 亿元，上半年卖资产的钱扣完成本，连利息都不够覆盖。
王健林自己也不好受。9 月有消息说，他和万达集团被限制高消费了，不能坐飞机软卧，也不能去星级酒店消费。曾经的中国首富，如今连 1.86 亿元的执行款都难以及时履行。
有人说：“万达是不是要破产了？”
还真不一定。万达手里还有 130 座自持的万达广场，估值约 4500 亿元，而且这些广场的出租率大多在 90% 以上，能持续产生租金收入。更重要的是，万达商管管理的第三方项目占比已经快到 50%，轻资产模式慢慢有了起色。
就像王健林以前说的：“创新者大部分成为先烈，少部分成为先进。” 现在的万达，正在做那个 “争取成为先进” 的人。
五、那些藏在细节里的 “万达基因”
聊到这儿，你可能会问：万达能走到今天，除了王健林的决策，还有没有别的原因？
还真有。那些藏在细节里的 “万达基因”，其实才是它能扛过风浪的关键。
先说 “制度管人”。万达有个规矩：下道工序是上道工序的客户。比如工程队盖完楼，得让运营队满意，不然就算不合格。有次一个项目因为地砖铺得不齐，被运营队打了差评，工程队立马返工，光损失就有几十万元。
“在万达，没人能靠关系混日子。” 有离职员工说，“工作好就是最好的关系，这一点王总做得特别绝。”
再说 “人才战略”。王健林为了挖人，能做到 “八顾茅庐”。早年为了请一位商业管理专家，他亲自飞了五次上海，每次都耐心沟通。后来万达干脆建了自己的万达学院，从内部培养人才，避免 “挖来的人水土不服”。
还有 “危机感”。哪怕在最辉煌的时候，王健林也总在内部强调 “不能掉以轻心”。2012 年万达刚成为行业第一，他就在年会上说：“现在只是暂时领先，要是不创新，用不了几年就会被超越。”
这些基因，就像万达的 “免疫系统”，哪怕遇到大病毒，也能撑着不倒下。
六、今天的万达，到底在 “熬” 什么？
现在的万达，就像在爬一座陡坡，虽然累，但每一步都很扎实。它现在最关键的，是闯过 2025 年底的 “双重考验”。
第一关是 A 股上市。万达商管的上市申请已经到了最后阶段，要是能成功，不仅能拿到融资，还能豁免 380 亿元的回购义务。但业内预估成功率不足 30%，毕竟房地产行业 IPO 审核越来越严，加上万达的债务问题，难度不小。
第二关是债务重组。万达正在跟债权人商量，想把部分债务 “展期 + 债转股”。目前已经有金融机构同意把 20 亿元债务展期两年，但要求用剩余万达广场的租金收入做抵押。要是能搞定一半以上的债务，万达就能喘口气；要是债权人集体逼债，后果不堪设想。
有人问：“王健林都七十多岁了，为啥还这么拼？”
或许答案藏在他早年的一句话里：“创业就是夹缝中求生存，要有一种咬牙的精神。” 对他来说，万达不是一家普通的公司，而是他奋斗了一辈子的心血，是无数员工的饭碗。
今年上半年，有记者在万达广场采访，遇到了一位做了十年餐饮的商户。他说：“虽然万达这几年在卖资产，但对我们商户挺好的，物业费没涨过，还帮我们搞线上引流。我相信它能挺过来。”
其实仔细想想，万达的故事，不就是中国民营企业的一个缩影吗？从一无所有到风光无限，再到遇到风浪被迫转型，每一步都走得磕磕绊绊，但从来没停下脚步。
王健林曾经说过：“做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。” 现在的万达，正在学着适应新的 “势”—— 从 “规模狂欢” 转向 “效率博弈”，从 “重资产扩张” 转向 “运营赋能”。
至于未来会怎样？没人能打包票。但就像那些在万达广场里日复一日营业的商户，那些还在岗位上坚持的万达员工，他们都在等一个答案：等万达熬过这阵风浪，能笑着说出 “柳暗花明又一村”。
毕竟，能从 100 万元做到几千亿的公司，绝不会轻易倒下。