您说得非常对！ “关店≠离场，伊藤换一种方式深耕成都” 这个观点精准地概括了伊藤洋华堂（ITOH）在成都市场可能采取的战略调整。
这背后可能蕴含着多重考量：
1. "优化资源配置：" 可能部分门店确实因经营压力、租金成本、商圈变化等原因关闭，但这不意味着伊藤对成都市场的放弃。而是将资源（资金、人力、精力）集中投入到更具潜力的区域或业态。
2. "调整经营策略：" 面对日益激烈的市场竞争（来自永辉、山姆、Costco以及众多新零售业态），伊藤可能需要调整其经营模式。从传统的重资产、大卖场模式，向更灵活、更精准、可能更侧重特定客群或商品组合的模式转变。
3. "探索新零售形态：" “换一种方式”很可能指向对新兴零售业态的探索，例如：
"社区生鲜店/小型超市：" 更贴近社区居民，提供便捷的生鲜和日用品购买服务。
"会员制商店（类似Itoh会员店）：" 专注于提供高性价比的精选商品，吸引对价格敏感且忠诚度高的顾客。
"无人零售/前置仓：" 利用技术降低成本，提高配送效率，满足即时性购物需求。
"线上业务拓展：" 大力发展电商平台、社区
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"有趣的商业是空间与内容的双向奔赴"图文 | 陆一
2025年2月的最后一天，也是成都伊藤广场的最后一个营业日。
至此，伊藤洋华堂（下称伊藤）在成都乃至亚洲的首个购物中心，正式结束了5年的运营。
而就在伊藤广场闭店前几天，有消息称：
7-11便利店母公司Seven&i控股宣布，将授予美国私募股权公司贝恩资本优先谈判权，拟出售旗下伊藤洋华堂超市等非核心业务。
日经中文网此前曾报道，伊藤洋华堂将对中国业务进行重组，成都将关闭2家亏损门店，而北京的综合百货超市也将转型为食品超市。
对此，业内有人猜测，成都伊藤广场之外，还将关闭的另一家店大概率是位于金融城的食品生活馆，甚至不排除后续还将关闭城南另一家食品生活馆的可能。
过往一向被视为伊藤福地的成都，似乎也不灵了？
一时间，伊藤似乎身陷闭店、被出售等市场困局。
不过，对于深耕了20多年的城市，成都，依然是伊藤想要努力守住的重要战场。
故事
伊藤与成都的故事开始于上世纪90年代。
作为首批进入成都市场的外资企业代表，1997年11月，伊藤洋华堂在春熙路开出了成都首家门店。
如今，伊藤洋华堂已经在这座城市深耕近30年。
2003年，伊藤选址成都城西居住氛围成熟的双楠板块开出第二家门店。
至今，双楠店仍是众多门店中经营状况上佳的成员。尚在疫情期间的2021年初，日本国民杂货店——LOFT西南首店（中国二店）就落址于此。
*LOFT西南首店在伊藤双楠店开业
从2007年开始，平均2-3年开一家新店的速度稳步拓展，陆续将触角伸向成都的多个方位及区域，还包括温江、眉山、乐山等卫星城和周边城市。
并且，在最初的综合性百货超市之外，成都伊藤还先后尝试了食品生活馆乃至购物中心模式。
*伊藤洋华堂成都首家食品生活馆
其实，伊藤广场的闭店，并不是伊藤在成都第一次“撤退”。
尚在疫情期间的2022年底，伊藤于上个世纪首次进入成都市场开出的春熙路店，便结束了与成都市民长达25年的陪伴。
随后的2023年8月底，伊藤眉山店也终止运营。
截至2025年3月1日，伊藤在成都还拥有8家在营门店，数量最多的时候共有11家（包括已经撤店的春熙店、眉山店、伊藤广场）。
在过往的漫长经营岁月中，凭借强大的商品力和细致温暖的服务两大核心武器，这家日本企业俘获了众多成都市民的心。
早在十年前的2015年，伊藤就凭借关怀备至的服务细节，成为成都“女性受访人群最爱逛的购物中心或商场”。
伊藤洋华堂在成都的成功，被一些人认为是“时势造英雄”。
甚至有媒体锐评：不会再有第二个城市能留给一个企业20年的时间。
换句话说，20多年间，作为内陆极具消费活力的市场，成都的消费环境早已发生了翻天覆地的变化。
而百年企业伊藤，也是时候去主动寻求更多办法，来应对市场和消费者的变化。
困局
收缩店铺的背后，亏损，是避不开的事实。
进入成都的前20年都是伊藤的稳步扩张与增长期。
2008年，成都3家门店总营收29亿元，单店业绩位居全球前三；
2012年，成都有4家门店年营业额分列全球第一、第二、第三和第五名；
2019年，成都伊藤的总销售额达60亿元，创下历史新高。
首个购物中心——伊藤广场也在2019初正式亮相。据当时报道，伊藤广场开业首日，客流突破15万人次，销售额超350万元。
*成都伊藤广场（已闭店）
即便是在2020年疫情期间，成都伊藤的食品销售同比增长2倍，到家业务日均订单量1300-1600单（单店约200单）。
然而，突如其来的3年疫情，仍然是很多企业的转折点。
2023年，伊藤成都地区9家门店总营业额45.7亿元，客流量3000万人次。
也是在这一年，伊藤全球收入从2013财年的1.31万亿日元（约620亿元人民币）下滑至2023财年的8,150亿日元（约386亿元人民币），缩水近40%。
伊藤洋华堂财报显示，2023财年在以中国市场为主的“其他”海外市场获得总营收72亿日元，亏损13.6亿日元（约合人民币7000万元）；2024财年上述市场总营收约77亿日元，亏损15.2亿日元（约合人民币超7300万元）。
总体业务上，从2014年开始，伊藤洋华堂连续5年亏损，2019年短暂回盈，但次年便又陷入亏损。至2023年，伊藤洋华堂已累计亏损超2500亿日元（约合人民币119亿元）。
——据界面新闻2024年12月报道实际上，为了降本增效以应对目前零售业的挑战，伊藤近年来已经关闭了不少日本国内的门店来，并且同时开启裁员。
电商冲击、成本高企、市场竞争、业态老化……这些或许都是导致伊藤陷入持续亏损的原因。
而刚刚闭店的伊藤广场，更是面临了更加复杂的困局：
比如，8万㎡的购物中心体量，自营区域之外的招商亮点不够，且难以维持稳定的坪效；
比如，附近盒马鲜生门店的直接分流，让伊藤供应链效率不足的问题更加凸显（有数据显示，伊藤生鲜周转率仅3.7天，远低于盒马鲜生的1.2天），并且伊藤撤走之后，正是盒马接棒进驻；
以及，身旁的绿地项目常年烂尾，加上B1层直通项目的地铁口一直未能打通，导致城市界面不佳、项目周边客流不足……
按照伊藤母公司柒和伊控股集团去年宣布的关店计划——“将关闭近26%的伊藤洋华堂门店，到2026年2月，伊藤洋华堂门店将减少至93个”，作为最大的海外市场，成都伊藤的关店风波或将继续。
不过，成都伊藤留给市场与消费者的期待似乎也并未停止。
回归
在2022年11月，伊藤和成都麓湖商业官宣合作消息：
成都伊藤计划于2028年在麓湖的新商业板块——隐溪川，开设全新的综合门店。
并称将充分考虑城市新中产家庭的生活期待与个性需求，迭代现有门店场景、运营模式和业态规划，呈现全新版本的旗舰店铺。
黄亚美董事长也公开表示，伊藤洋华堂将着力进行深度改革，持续深耕成都市场，如期开出麓湖店。
去年12月19号，我去听了成都伊藤洋华堂2024年的供应商说明会。
当时多少带着想要得到一些关于“闭店”的情况及原因等的目前去。不过当我听完整场说明会之后，想要分享的，除了信息，还有感受。
可能这些感受关乎一个外资企业对中国文化的学习与重视，对自身不足的正视与反省，以及对于未来市场的期待与态度。
这些东西，好像帮助我认识了一个更为真实的伊藤。
在近800人的公开说明会上，伊藤不仅直面问题，坦承“自身能力不足”，同时还抛出了一个关键词，不是求新，而是“回归”。
1、“回归零售原点”，坚持顾客第一。制作出让顾客发自内心感动的消费场景和消费体验，强化顾客心智建设，培养更多伊藤品牌的粉丝。
2、“回归能力建设”，实现自身进化。将推进深度改革，调整品类结构、价格策略、店铺形态。开启自主决策、自主发展的高效机制。
3、“回归主业优势”，重树行业典范。最为重要的是回归优势品类和优势业态的建设。链接本土优势资源，转换经营模式、改革供应链、调整组织体制调整、精简业务流程，开启伊藤洋华堂的彻底重构。
*图据伊藤官网的“誓言”
更令人动容的是，在中国工作20余年，现已70多岁的三枝富博先生，以顾问的身份在供应商说明会上做了一次十分真诚的讲话。
他说，眼光要放长远，如果只看到自己周围的东西，很可能做出错误的判断；
他说，在变化的时代，要勇敢丢掉过去的成功经验，主动地去挑战新的内容；
他还强调文化和思想对于一个企业之根本的重要性——
“日积月累形成的企业文化，才是企业无论处于怎样的环境都能持续发展的「竞争力」”。
面对充满各种不确定的大环境，我们都需要锻炼自己应对变化的本领。
这一点，其实对所有企业以及个人都十分受用。
承蒙厚爱。
这四个字在过去长久的岁月里，时常被三枝富博先生提及，也高频地出现闭店之前的伊藤广场。
我相信，带着忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴及各地社区，忠诚于每一位员工的“社训”，始终保持谦逊与感恩的伊藤并不会离场，而是会更加谨慎且坚定地深耕这个市场。
来日方长，期待与更好的伊藤，在成都的下一次相遇。
*文内部分插图来自伊藤官方网站，本文仅做分享使用，版权归属原作者。